Файл: Внутренняя и внешняя среда организаций (Принципы и методы анализа среды организации).pdf

Организационная культура. В коллективе сформирован общий дружелюбно-деловой тон и спокойная атмосфера. Принято строгое и быстрое выполнение полученных указаний, без обсуждений и комментариев.

Существующая организационная культура определяет принятие решений работниками в отсутствии документированных правил. Просьбы выполнить работу, не прописанную в должностной инструкции, никогда не вызывают возражений.

В качестве символов компании можно рассматривать наличие формы у фармацевтов, провизоров и вспомогательного персонала. Они привлекают внимание потребителей и подчеркивают важность низового персонала.

Кадры. Основа любой компании – это персонал. И это достаточно хорошо понимают в компании ООО «Реавиз». Как уже ранее отмечалось, высшее руководство компании трепетно относится к своим сотрудникам, вникает и интересуется проблемами, которые приходится решать персоналу.

В ООО «Реавиз» система работы с кадрами направлена на текущую деятельность организации. Персонал предприятия ООО «Реавиз» в целом можно охарактеризовать как сбалансированный, с некоторым преобладанием зрелых и опытных работников, поскольку при приемё на предприятие руководство отдаёт предпочтение кадрам, уже имеющим опыт работы в аптечных предприятиях, так как только при наличии опытного персонала возможно успешное функционирование предприятия.

В компании регулярно проводятся тренинги по конкретным препаратам, которые организуются самими компаниями-производителями. Тренинги проходят на базе представительств или в специально арендуемых помещениях. Существует система стимулирования сотрудников по повышению квалификации, что выражается в оплачиваемом отпуске на период учебы.

Финансы. Для оценки финансового состояния проведем анализ ликвидности и платежеспособности в таблице 3, составленной на основе данных Приложения 1.

Таблица 3

Анализ коэффициентов платежеспособности ООО «Реавиз»,

2016-2018 гг.

Коэффициенты платежеспособности	2016	2017	2018	изменение		Норматив
				2017 / 2016	2018 / 2017
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,127	0,108	0,114	-0,019	0,006	0,2-0,5
Коэффициент быстрой ликвидности	0,213	0,187	0,156	-0,026	-0,031	0,6-0,8
Коэффициент текущей ликвидности	0,981	0,932	0,965	-0,049	0,033	2,0-3,5

---

Коэффициент абсолютной ликвидности, который считается как отношение денежных средств к краткосрочным обязательствам в 2017 г. снизился на 0,019 пункта и показывает, что к концу 2017 г. 10,8% краткосрочных обязательств могло быть погашено за счет использования денежных средств. Если сравнить значение показателя с рекомендуемым уровнем (0,2-0,5), то можно отметить, что ООО «Реавиз» имело дефицит наличных денежных средств для покрытия текущих обязательств. В 2018 г. показатель увеличился на 0,006 пункта и показывает, что 11,4% краткосрочных обязательств может погашено за счет денежных средств. Таким образом, несмотря на рост показателя коэффициент абсолютной ликвидности находится на низком уровне.

Коэффициент быстрой ликвидности, который рассчитывается как отношение денежных средств и средств в расчетах к краткосрочным обязательствам за 2017 г. снизился на 0,026 пункта, достигнув к концу 2017 г. 0,187, т.е. предприятие на 18,7% покрывало краткосрочные обязательства денежными средствами и средствами в расчетах, чего недостаточно. К концу 2018 г. показатель снизился на 0,031 пункта, достигнув 0,156. Несмотря на определенный запас оборотных средств, значение коэффициента ниже рекомендуемого уровня (0,6-0,8).

Коэффициент текущей ликвидности, который рассчитывается как отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам за 2016 г. снизился на 0,049 пункта, достигнув к концу 2016 г. 0,932, т.е. предприятие на 93,2% покрывает краткосрочные обязательства ликвидными активами. К концу 2017 г. показатель увеличился на 0,033 пункта, достигнув 0,965. Несмотря на определенный запас оборотных средств, значение коэффициента ниже рекомендуемого уровня (2).

Из всего вышерассмотренного следует, что ООО «Реавиз» нельзя назвать полностью платежеспособным.

Маркетинг. Для того, чтобы оценить маркетинговую деятельность ООО «Реавиз», проанализируем детальную работу фирмы по следующим направлениям: товарная, ценовая, сбытовая и коммуникационные политики.

Если рассмотреть типичный жизненный цикл товара, то ООО «Реавиз» находится на этапе роста, то есть периоде быстрого восприятия товара рынком, быстрого роста продаж и прибылей и на этапе зрелости, то есть происходит замедление продаж связанное с восприятием ранее того или иного товара потенциальным потребителем.

Среди недостатков в работе предприятия можно выделить, прежде всего, то, что руководство недостаточным образом прогнозирует предполагаемый объем увеличения продаж.

У ООО «Реавиз» есть своя ценовая политика – предприятие устанавливает цены на различные виды товаров в соответствии с изменением рыночной конъюнктуры. Выбрав ценовую стратегию, ООО «Реавиз» готов к повышению или понижению цен под воздействием факторов внешней среды маркетинга. Так, задержка определенных видов товаров поставщиками, сокращение рыночной доли под давлением конкурентов заставляют ООО «Реавиз» удерживать свои позиции либо их усиливать.

---

В результате проведения анализа получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку положения предприятия по рассмотренным параметрам. На базе проведенного анализ внешней и внутренней среды представим SWOT-анализ с учетом возникших изменений во внешнем окружении (на настоящий момент) (таблица 4).

Таблица 4

SWOT-анализ деятельности ООО «Реавиз»

		Возможности 1. Расширение сферы сбыта в г. Владивосток и Приморском крае 2. Заключение договоров на поставку лекарственных препаратов 3. Рост доходов населения 4. Работа с дополнительными группами покупателей 5. Повышение спроса на товары		Угрозы 1. Сильные конкуренты 2. Ограниченность потребляемых товаров из-за роста цен 3. Изменение предпочтений потребителей 4. Уход конкурента с совместно занимаемого рынка. 5. Снижение покупательной способности населения 6. Финансовый кризис в стране и мире
Сильные стороны 1. Интеграция с поставщиком товаров, вследствие чего низкая цена поставляемых товаров 2. Широкий ассортимент товаров 3. Удачное месторасположение 4. Квалифицированный персонал 5. Имеются постоянные покупатели	Поле СИВ Стратегия роста Увеличение доли рынка путем вытеснения мелких конкурентов. Выход на новые рынки сбыта с гибкой ценовой политикой, с продукцией, удовлетворяющей потребности покупателей.		Поле СИУ Стратегия концентрации Расширение ассортимента товаров Усиление влияния конкурентов, появление новых конкурентов с продукцией ничуть не отличающейся по качеству и ассортименту, но значительно дешевле
Слабые стороны 1. Неэффективное использование маркетинга в хозяйственной деятельности 2. Недостаточно четкая рекламная политика 3. Неудовлетворительный уровень менеджмента 4. Высокие транспортные и общехозяйственные затраты	Поле СЛВ Стратегия развития рынка Завоевание большей доли рынка за счет открытия новых дополнительных торговых точек в г. Владивосток		Поле СЛУ Стратегия стабилизации Сохранение доли рынка Высокие затраты на транспортные и общехозяйственные расходы, а значит и высокие цены на товар, в совокупности с появлением новых конкурентов или со снижением уровня дохода населения приведут к катастрофическому снижению объемов продаж

---

Таким образом, с помощью SWOT-анализа определено, что ООО «Реавиз» обладает достаточным количеством серьезных проблем и имеет ряд угроз со стороны внешней среды, устранение которых позволит ему укрепить свои конкурентные позиции на рынке и привлечь большое количество покупателей.

С этой целью ООО «Реавиз», в первую очередь, необходимо осуществить следующие мероприятия: привлечение надежных партнеров и поставщиков, внедрение информационных технологий в деятельность предприятия, поддержание широкого ассортимента фармацевтической продукции по умеренным ценам.

ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «РЕАВИЗ»

Для совершенствования деятельности ООО «Реавиз» необходимо провести следующие мероприятия:

1. Внедрение дисконтных карт.

2. Создание интернет-сайта аптеки.

Изменение рыночной конъектуры диктует новые требования. Аптечные сети вынуждены пробовать новые рецепты - инвестировать в сервисы, создающие ценность для клиентов, и инструменты привлечения и удержания покупателей, к числу которых в-первую очередь относится программы лояльности. Рассмотрим ключевые факторы, которые определяют специфику реализации программ лояльности в аптечных сетях:

• Жесткая ценовая конкуренция. Появляется все больше аптек-дискаунтеров. Ценовая конкуренция наряду с расположением аптеки становится главными аргументами в борьбе за покупателя.
• Привыкание к дисконтным картам. Большинство аптек уже внедрили скидочную программу лояльности для постоянных покупателей. Отличие подобных программ не существенно, покупатели не видят особой разницы между ними.
• Преобладание лекарственных средств в структуре продаж. Нелекарственные средства имеют гораздо больший потенциал для использования в маркетинговых акциях, чем лекарства из списка жизненно необходимых. В Европе доля нелекарственных средств в объеме продаж намного выше, там аптечные сети - привычное место для покупки шампуней, зубных паст и БАДов.

Дисконтная программа – наиболее понятная и удобная для покупателей система стимулирования. Для аптек же далеко не все так однозначно, скидки – это снижение маржинальности продаж.

Главной альтернативой дисконту является бонусная программа лояльности. Данный тип все чаще и чаще внедряется в аптечных сетях. Бонусная программа дает ряд преимуществ, которые отсутствуют в дисконтной программе лояльности:

---

• При совершении покупки клиент оплачивает полную стоимость. Скидка начисляется на персональный бонусный счет. Как правило, период между получением и списанием бонусов достаточно существенный. Покупатели совершают несколько покупок, прежде чем погасить накопленные балы.
• Цель программы лояльности - стимулирования постоянных покупателей. В бонусной программе лояльности может быть реализована механика сгорания балов. Она применяется, если клиент не заглядывал в аптеку дольше заданного интервала времени (например, год и более). Другой пример - использование бонусов с ограниченным сроком жизни, что неплохо работает для стимулирования повторных продаж.
• Бонусы - гибкий инструмент для управления сбытом продукции. Исходя из целей аптеки, на различные товарные позиции могут устанавливаться различные курсы начисления балов.

Перечисленные факторы требует пересмотра традиционных подходов и запуска новых форматов программ лояльности.

Экономическое обоснование мероприятий:

Дисконтные карты. Для ООО «Реавиз» будут использоваться дисконтные карты с первоначальной скидкой в размере 5%. Эти карты будут выдаваться после первой покупки. Далее скидка будет расти до 8%, 10% и 15%. Таким образом ООО «Реавиз» получит ценовое преимущество перед конкурентами, так как цены на товар ООО «Реавиз» на сегодня на уровне основных конкурентов.

Стоит отметить, что бонусная и дисконтная системы стимулирования покупок имеют ограничения, связанные со спецификой аптечной деятельности. Наибольшее количество бонусов и скидок получают постоянные покупатели. Это, в основном, люди, испытывающие регулярные проблемы со здоровьем. При этом значимая категория покупателей аптечных сетей совершают эпизодические покупки (сезонное обострение простудных заболеваний и пр.).

Для таких клиентов финансовое стимулирование с помощью бонусов и скидок работает слабо, так как получаемая экономия не значительна. Но именно данная категория покупателей является наиболее перспективной с точки зрения расширения потребляемого ассортимента за счет нелекарственных препаратов - основных драйверов роста маржинальности аптек.

Прежде чем получить дисконтные карту покупателю будет предложено заполнить небольшую анкету, где он должен будет указать (Ф.И.О., телефон, адрес). Такие программы притягивают клиентов игровыми элементами (накопить, достичь большой скидки) и побуждают его приобретать именно в данной фирме. Затраты на изготовление дисконтных карт и на установку оборудования для них представлены в таблице 5.

---