Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Сущность мотивации персонала на предприятии и ее механизм).pdf

Таким образом, трудовые ценности работников состоят как в материальной компоненте, так и в составляющих нематериальной мотивации.

Подводя итог проведенному анализу системы мотивации в организации ООО «Диалог» можно сказать, что ее практически не существует. Основным стимулирующим фактором является заработная плата и небольшие премии. Нематериальная мотивация в организации развита также очень плохо.

2.3 Разработка направлений изменения действующей системы мотивации на предприятии

На основании проведенного анализа выделим основные направления совершенствования мотивации сотрудников ООО «Диалог»:

1. Создание программы адаптации сотрудников.

2. Совершенствование материального неденежного стимулирования на основе внедрения социальных льгот и компенсаций по принципу «Кафетерий».

3. Ежегодное проведение конкурса «Лучшая команда магазина ООО «Диалог».

Рассмотрим предлагаемые мероприятия более подробно.

С целью закрепления молодых специалистов в компании рекомендуется создание программы адаптации для новых сотрудников, в рамках которой проводится комплекс мероприятий, направленных на скорейшее и эффективное вхождение в полноценный рабочий режим в занимаемой должности (Рисунок 5).

Как следует из представленного рисунка системный подход к осуществлению процедуры адаптации предполагает три этапа: введение нового работника в организацию, введение его в подразделе­ние и введение в должность.

На этапе введения в организацию необходимо сформировать у нового сотрудника представление о том, в какой компании он будет работать, какова ее кадровая политика, миссия, устав. Обязанности по проведению этапа введения в организацию целесообразно возложить на сотрудников кадровой службы.

Формирование представления у нового сотрудника о компании, ее кадровой политике, миссии, уставе. Ответственный за этап: кадровая служба.

Разъяснение специфики подразделения компании, значения должности сотрудника для ее работы.

Ответственный за этап: наставник.

Постановка задач на период испытательного срока, подробное знакомство с содержанием работы.

Ответственный за этап: руководитель нового сотрудника.

Этап 1. Введение нового сотрудника в компанию

Этап 2. Введение нового сотрудника в подразделение

Этап 3. Введение нового сотрудника в должность

Рис.5. Программа адаптации для новых сотрудников ООО «Диалог»

Следующий этап программы адаптации - введение в подразделение. На этой стадии необходимо дать работнику более подробное представление о структуре компании, познакомить с взаимосвязями между отделами, разъяснить специфику деятельности его подразделения, а также пояснить значение должности сотрудни­ка для работы в отделе и компании в целом. На этот этап достаточно отвести от одного до трех дней.

Средством введения нового сотрудника в подразделение является институт наставничества. Наставником может выступить работник организации, который в свое время прошел полный цикл адаптации, знает всю специфику работы в ком­пании и взаимоотношений в коллективе, и лояльность которого к организации не вызывает сомнений. Кроме того, наставник должен вызывать у нового сотрудника уважение и доверие. Часто новички ведут себя робко, не знают, как себя вести с коллегами. Именно в таких случаях поддержка наставника будет особенно необ­ходима. На введение в подразделение потребуется от одной до двух недель.

Введение в должность - обычно самый длительный этап адаптации, он занимает около двух-трех месяцев. В этот период непосредственный руководитель нового сотрудника знакомит его с основным содержанием его профессиональной деятельности, системой отчетности и обязательно ставит задачи на период испытательного срока. Для руководителей период адаптации может длиться от шести месяцев до года. Это объясняется большей степенью ответственности и более широким кругом задач, к которым должен быть готов руководитель.

При введении в должность важно уделить внимание нескольким вопросам. Во-первых, все ли сделано для эффективного сотрудничества нового сотрудника с работниками подразделения. Во-вторых, готов ли сотрудник с первых рабочих дней выполнять возложенные на него задания. Если нет, то очень важно выяснить причины и скорректировать индивидуальную программу адаптации.

В качестве этапов внедрения процедуры адаптации предлагается предпринять следующие шаги:

- разработка и введение в действие положения об адаптации и программ адаптации для различных категорий работников, а также выпуск вспомогатель­ных материалов для сотрудников, проходящих адаптацию: памяток сотрудника, корпоративных тетрадей и т.п.;

- проведение организационно-разъяснительных мероприятий для руководителей и сотрудников кадровой службы по поводу осуществления процесса адаптации: презентации положения и программ адаптации, обучающих семинаров на тему адаптации;

- проведение разъяснения процесса адаптации и обучение способам и методам работы с новыми сотрудниками для тех работников, на которых непосредственно возлагаются функции адаптации: руководителей подразделений, настав­ников.

Таким образом, адаптация персонала — это достаточно сложный комплекс систематических действий. Для его внедрения и осуществления необходимы со­ответствующие профессиональные знания и навыки.

В части совершенствования решения социальных вопросов на предприятии ООО «Диалог» предлагается сформировать систему дополнительных компенсаций и льгот предоставляемых по принципу «Кафетерий».

Принцип льгот «Кафетерий» - предоставление возможности работнику в соответствии с его уровнем должности, опыта работ и заслуг перед компанией выбрать необходимые ему компенсации и социальные льготы.

Для предприятия ООО «Диалог» предлагается сформировать 3 пакета компенсаций и социальных льгот для различных категорий сотрудников, каждый из которых предусматривает 3 различных меню социальных льгот. При этом набор различных меню для одной категории работников должен быть примерно равнозначен по сумме затрат.

Первоначально представим предлагаемый набор льгот и компенсаций для молодых сотрудников предприятия в возрасте до 30 лет со стажем работы в ООО «Диалог» не более 3-х лет (Таблица 6).

Таблица 6

Набор социальных льгот и компенсаций «Кафетерий» для молодых сотрудников ООО «Диалог»

При этом предполагается, что размер базовых затрат на каждое из предлагаемых меню не должен превышать 15000 руб. в год на каждого молодого сотрудника предприятия.

Далее разработаем наборы компенсаций и льгот «Кафетерий» для других категорий персонала предприятия. В таблице 7 представлен предлагаемый набор социальных льгот и компенсаций для категории персонала – специалисты и служащие. При этом предполагается, что размер базовых затрат на каждое из предлагаемых меню не должен превышать 20000 руб. в год на каждого специалиста предприятия.

Таблица 7

Набор социальных льгот и компенсаций «Кафетерий» для специалистов и служащих ООО «Диалог»

В таблице 8 представлен предлагаемый набор социальных льгот и компенсаций для категорий торгового персонала и вспомогательных рабочих. При этом предполагается, что размер базовых затрат на каждое из предлагаемых меню не должен превышать 15000 руб. в год на каждого рабочего предприятия.

Таблица 8

Набор социальных льгот и компенсаций «Кафетерий» для торгового персонала и вспомогательных рабочих ООО «Диалог»

Каждому работнику предприятия предоставляется право самостоятельного выбора предлагаемых компенсаций и льгот, для чего в начале каждого года проводится опрос всех сотрудников и выявляются их приоритеты.

Затраты предприятия на финансирование предлагаемых компенсаций и льгот составят 1095 тыс.руб. в год:

(15000 * 11) + (20000 * 18) + (15000 * 38) = 165000 + 360000 + 570000 = 1095 тыс.руб.

Также необходимо установить условия ограничения предоставления данных социальных льгот. За основу условий ограничения здесь могут быть приняты следующие факторы, представленные на рисунке 6.

Рис.6. Условия ограничения предоставления социальных льгот сотрудникам ООО «Диалог»

Соответственно при наступлении одного или нескольких из представленных условий сотрудник лишается права на использование социальных льгот по принципу «Кафетерий».

Для повышения материальной заинтересованности сотрудников в результатах своего труда нами также рекомендуется организовать внутри организации ежегодный конкурс на звание «Лучшая команда магазина ООО «Диалог» с вручением денежных призов.

Участниками конкурса будут являться 6 команд. Соответственно в состав каждой команды включаются совместно работающие – торговый персонал в количестве 7 человек и администратор магазина.

Основные критерии определения команды победителя конкурса представлены на рисунке 7.

Рис.7. Критерии определения команды победителя конкурса «Лучшая команда магазина ООО «Диалог»

Таким образом, в течение года собираются данные о работе каждой команды и в конце года (рекомендуется на проведении корпоративной вечеринки в честь Нового года) оглашаются результаты конкурса. По итогам конкурса команда победитель награждается денежным призом в сумме 150000 руб.

Смета расходов на организацию конкурса представлена в таблице 9.

Таким образом общие затраты предприятия на внедрение предлагаемых мероприятий составят 1295 тыс.руб.:

1095 + 200 = 1295 тыс.руб.

Таблица 9

Смета расходов на организацию конкурса «Лучшая команда магазина ООО «Диалог»

По оценкам специалистов Аналитического Центра «Кадровый ДОЗОР» своевременное совершенствование системы мотивации труда на предприятии позволяет увеличить производительность труда сотрудников в среднем на 10%.

Рассчитаем, как повлияет рост производительности труда на предприятии ООО «Диалог» при неизменной численности на выручку в таблице 10.

Таблица 10

Прогнозное влияние производительности труда на объем выручки ООО «Диалог», тыс. руб.

Таким образом, за счет повышения производительности труда выручка предприятия увеличится на 8887,14 тыс.руб.