Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Сущность мотивации персонала на предприятии и ее механизм).pdf

В Приложении 2 отображена детальная характеристика воздействия каждого элемента. Следовательно, самое важное направление, которое дает возможность мотивировать работников на высокопроизводительный труд, на эффективное стимулирование трудовой деятельности – это подход, который дает возможность учитывать личностные особенности каждого сотрудника, индивидуализировать процесс стимулирования [20].

1.2 Особенности мотивации персонала на малых предприятиях

Малый бизнес - предпринимательская деятельность экономических субъектов, регулируемая федеральным законом о развитии малого и среднего предпринимательства в РФ № 209-ФЗ от 24.07.2007, опирающаяся на деятельность малых предприятий [2]. К малому предприятию относятся предприятия численностью до 100 человек, с ограничением по выручке до 800 млн. руб. в год [3].

Учитывая особенности малого бизнеса России, применение материальных методов в управлении мотивацией персонала является практически единственным.

Многие предприятия малого бизнеса закрываются, не успев разработать эффективную систему мотивации персонала, однако, если предприятие строит планы на будущее, то стратегия поведения не должна ограничиваться применением только экономических методов, основанных на материальной мотивации.

Характеристика общих особенностей политики мотивации персонала в сфере малого бизнеса:

1. Комплексный характер осуществляемой деятельности и гибкость в организации труда. Отсутствие четкого разделения труда по функциям между административными сотрудниками и рабочим персоналом помогает сократить дистанцию, однако не исключает социальных различий (например, в оплате труда). Работникам сферы малого бизнеса иногда приходится действовать не в соответствии с должностными инструкциями, а намного шире, таким образом, здесь требуются не профессионалы своего дела, а универсальные работники, которые могут совмещать должности и выполнять разнообразные виды работ. Одной из сильных сторон малых предприятий можно считать свободу в определении круга обязанностей и способность к их быстрым изменениям [16].

2. Относительная простота организационной структуры предприятия. Под карьерой сотрудники понимают усложнение и расширение функциональных обязанностей, рост профессионализма, увеличение заработной платы, но не повышение в должности [8].

3. Более высокий уровень информированности работников. Руководитель предприятия не скрывает от персонала сведения о методах работы и отношениях с государственными структурами и клиентами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника, таким образом, руководитель пытается найти «надежных» сотрудников из родственного круга или по рекомендациям знакомых.

4. Более низкая степень бюрократичности в работе. В компаниях малого бизнес нет большинства инструктивных документов в плане регламентации кадровой службы. Зато есть система неофициальных установок. Это дает возможность предпринимать индивидуальный подход к той или иной ситуации, к каждому сотруднику, но влечет за собой возникновение конфликтов, что выражается в личных симпатиях или антипатиях менеджера к работникам.

5. Отсутствие организационного обучения. Объяснением этого факта может быть ряд причин: - руководитель предприятия недооценивает значимость необходимости обучения; - у предприятия отсутствуют средств на обучение сотрудников; - неопределенны перспективы предприятия [15].

6. Предприятия малого бизнеса предъявляют повышенные требования к личным качествам сотрудников. В небольшом коллективе освободится от сотрудников, чьи качества не соответствуют принятым ценностям и нормам, гораздо проще.

7. Отбор персонала иногда ориентирован не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Подтверждением наличия необходимых качеств и профессиональных навыков является словесная рекомендация знакомого человека. Для организатора бизнеса важно не только содержание самой рекомендации, но и репутация личности того, кто ее дает. Таким образом, получается, что принцип кадрового отбора ориентирован на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидатов. Предприятие получает сотрудников, обладающих специфическим капиталом в виде личных знакомств, неформальных связей и должностных контактов, которые в дальнейшем смогут принести предприятию дополнительные предложения и заказы.

8. Важной проблемой работников сферы малого бизнеса является отсутствие системы социальной защиты. От руководителя бизнеса зависит благополучие его сотрудников. Часто возникают ситуация, когда не заключаются трудовые договора и коллективный договор с сотрудниками, соответственно отсутствуют гарантии охраны труда и здоровья, не оплачиваются и не предоставляются отпуска работникам. Профсоюзы, способные оказать давление на администрацию для защиты интересов работников также отсутствуют [16].

9. Особенности стартовых условий. Только что появившееся на рынке малое предприятие имеет ограниченный бюджет. Предприятие открывается с целью получения прибыли и ответ на вопрос: будет ли достигнута эта цель, долгое время остается открытым. Возможны ситуации, когда на стадии зарождения, организация работает с отрицательным финансовым результатом и не имеет возможности на разработку системы мотивации персонала или его обучения. Главная цель фирмы в этом периоде - выжить на рынке [4].

Таким образом, становится очевидным, что мотивация на малом предприятии должна решать две основные задачи: привлечение профессиональных кадров в компанию и удержание квалифицированного персонала в компании в течение как можно более длительного периода.

Выводы по главе 1

Таким образом, в первой главе курсовой работы были рассмотрены два основных подхода к изучению теории мотивации, раскрыто значение мотивации труда на современном этапе. При разработке и внедрении системы мотивации в сфере малого бизнеса необходимо помнить о соответствии системы мотивации виду деятельности и целям компании. Основные принципы формирования системы мотивации на малых предприятиях: прозрачность и объективность системы мотивации; связь между результатом и поощрением; разнообразие элементов нематериальной мотивации; охват системой всего персонала компании, с учетом индивидуальных особенностей личности; соответствие мотивационной системы целям компании.

В следующей главе курсовой работы проведем анализ системы мотивации персонала, применяемой в ООО «Диалог».

2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ДИАЛОГ»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Диалог» - стабильно развивающаяся компания по продаже керамической плитки и санитарно-строительной керамики, а также сопутствующих товаров. 

Компания является дилером следующих торговых марок керамической плитки: «Уралкерамика», «KeraDim», «Альткера».

Компания владеет 2 фирменными магазинами в Московской области. Магазины продают: керамическую плитку, керамогранит, фаянс, мебель для ванн, ванны, душевые кабины и сопутствующие строительные товары. Также есть свой отдел продаж, который продает только керамическую плитку на территории Московской области.

Миссия компании – улучшение качества жизни людей, через создание эстетики помещений, формирование современного стиля интерьера и придание ему индивидуальности.

Главная цель компании – повышение ее конкурентоспособности и получение устойчивой прибыли для дальнейшего развития фирменных магазинов и реализация продукции, отвечающей мировым стандартам, соответствующей требованиям потребителей и превосходящей их ожидания.

ООО «Диалог» оказывает широкий спектр сервисных услуг своим клиентам (бесплатная доставка, заказ товаров по телефону и т.д.), а также использует в своей работе гибкую систему скидок. Это благоприятно сказывается на имидже предприятия

Концепция развития ООО «Диалог» основана на концепции маркетинга, утверждающей, что залогом достижения целей организации являются определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами.

Структура управления ООО «Диалог» - линейная (Рисунок 3).

Генеральный директор

Отдел кадров

Директор по маркетингу

Главный бухгалтер

Отдел снабжения

Отдел сбыта

Бухгалтерия

Планово-экономический отдел

Главный юрист

Заместитель генерального директора

Юридический отдел

Фирменный магазин 1

Отдел продаж (на территории Оренбургской области)

Фирменный магазин 2

Коммерческий директор

Рис.3. Организационная структура ООО «Диалог»

Для таких структур характерна жесткая централизация работы. С одной стороны, это улучшает управляемость всей структуры в целом, уменьшается вероятность хищений товарно-материальных ценностей на местах, что тоже играет не последнюю роль в работе торговых организаций. Но, с другой стороны, является ухудшением гибкости всей структуры, так как для решения даже оперативных вопросов необходимо согласование с высшим руководством.

Организационная структура ООО «Диалог» определяет задачи, возлагаемые на конкретных работников, распределение между ними обязанностей и ответственности Деятельность работников регламентируется должностными инструкциями, где определены задачи, права, обязанности и полномочия конкретных работников.

Проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия, представленных в таблице 1.

Таблица 1

Технико-экономические показатели деятельности ООО «Диалог» за 2015-2017 гг.

Как представлено в таблице 1 финансовые результаты деятельности ООО «Диалог» увеличиваются в течение всего анализируемого периода. Выручка от продаж увеличивается в 2016 году на 4603 тыс.руб. или на 5,99%, а в 2017 году еще на 7460 тыс.руб. или на 9,16%. Себестоимость продаж также увеличивается на 3230 тыс.руб. в 2016 году или на 5,32%, а в 2017 году ее рост составил 5500 тыс.руб. или на 8,61%. Темпы роста выручки от продаж превышают темпы роста себестоимости, что положительным образом сказывается на прибыли от продаж рост которой составляет в 2016 году 416 тыс.руб. или 4,30%, а в 2017 году еще 1858 тыс.руб. или 18,40%. Однако рентабельность продаж в 2016 году немного снижается на 0,2%, что свидетельствует о том, что прибыль от продаж увеличивается темпами меньшими чем выручка. В 2017 году рентабельность продаж увеличивается на 1,05%, что является следствием большего роста прибыли от продаж по сравнению с выручкой от реализации.