Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ жизненного цикла на примере ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»).pdf

При создании организации были поставлены такие вопросы, как:

• Какова наша миссия?
• Какую цель и задачи мы ставим перед собой?
• Каким образом будут достигнуты поставленные задачи?
• В какие сроки они будут выполнены?
• Кто будет ответственным за конкретные задачи?

Основатель ориентировался на потенциального потребителя. Спустя некоторое время внимание переместилось от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

На этой стадии компания обладала нечеткой структурой, достаточным бюджетом, процедуры ведения бизнеса уже были сформированы, благодаря профессиональному кадровому составу.

Был составлен бизнес-план, в котором был проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и исполнялись быстро. Однако отсутствие стабильности социально-экономической ситуации в Российской Федерации превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

На данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Руководитель рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принимал необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

1. Стадия роста.

Эта стадия наступила, когда идея начала работать, то есть, уровень продаж начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже имеет развитие.

На этом этапе в организации происходили коренные изменения. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.

Возникла необходимость одновременного решения нескольких задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

Происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Руководство решает текущие вопросы и создает систему вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и нормы поведения сотрудников.

III. Стадия зрелости.

На этой стадии организации:

• Создана система должностных обязанностей и высокой организационной культуры;
• Усложнилась структура организации;
• Наладилось планирование, определились перспективы развития;
• Компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов;
• Наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» находится сейчас в фазе зрелости. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

В ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» помимо хорошо раскручиваемых торговых марок и большого ассортимента продукции к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на рынке, аккуратную работу с поставщиками (адекватные цены, в срок уплаченные обязательства), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибьюторскую сеть.

Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании – создание копируемой системы управления. По мнению специалистов, организация не могла бы существовать, если бы не была встроена в уже существующую систему управления The Coca-Cola Company. Сегодня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в регионы, управленческая эффективность ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» станет особенно важной.

Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как и отрасль в которой существует компания. Но как ни странно, ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ», обошла все ошибки, которые возникают при переходе на стадию зрелости.

Руководство компании повело себя дальновидными стратегами, вложив огромные средства в сельское хозяйство, и тем самым обеспечило себя, необходимым сырьём по сдельной цене.

Компания весьма заинтересована в развитии такого прибыльного направления бизнеса, каким является розлив безалкогольной продукции. Конечно, ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ», не является единственной компанией, которая успешно работает на стадии зрелости. Хотя сейчас в дело вступают стратегии повышения качества и ориентир на устойчивое развитие.

Нынешний этап жизни для ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» – время, когда традиции прошлого и динамика сегодняшней работы коллектива и партнеров создали все возможности для устойчивой работы и развития на многие годы вперед.

Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно. В 2016 году компания приняла новую стратегию «Наш путь вперед». Стратегия призвана в корне поменять представления о качественном развитии и ознаменовать переход к более ответственному производству безалкогольных напитков.

Новая стратегия позволила Coca-Cola HBC Россия переосмыслить бизнес-приоритеты и представления о росте: от наращивания объемов компания перешла к предоставлению потребителю выбора. Таким образом, они планомерно сокращают содержание сахара в своих напитках, активно продвигают продукты в упаковках маленького размера, чтобы покупатель мог контролировать объем порции, развивают инновационные категории напитков — с содержанием натуральных и питательных ингредиентов, витаминов и минералов.

За устойчивость бизнеса в Coca-Cola в России прежде всего отвечают генеральные директора компаний Coca-Cola в России. Первым лицам напрямую подчиняются руководители служб и подразделений, которые отвечают за отдельные аспекты устойчивого развития:

• Финансовые директора (экономическая эффективность);
• Директора по снабжению, директора по закупкам, директора по планированию и логистике (экологическая ответственность);
• Директора по внешним связям и коммуникациям и по персоналу (социальная ответственность).

За конкретные программы и проекты устойчивого развития отвечают менеджеры по устойчивому развитию, менеджеры по экологии, а также руководители служб персонала, качества и охраны труда.

За устойчивое сельское хозяйство и повторное использование пластика в упаковке отвечают менеджеры по закупкам.

За рецептуру напитков и снижение их калорийности отвечают менеджеры отдела качества, технический отдел и маркетологи.

Программы, связанные с промышленной безопасностью, качеством продукции и экологией производств, находятся прежде всего в ведении боттлера — Coca-Cola HBC Россия.

Внутренние практики — структура управления и развития персоналом, практики взаимодействия с поставщиками и деловая этика: ведение бизнеса по принципам устойчивого развития, вовлекая клиентов и поставщиков в высокие стандарты деловой этики, равных возможностей и пользы для всех.

Хотя момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно спрогнозировать, его можно оттянуть на время путем использования технологических достижений, модернизации товара и проведения других мероприятий по поддержанию рыночного спроса. Ближайшая перспектива развития – это расширение производственных площадей, создание новых технологий, отвечающих современным качественным требованиям.

       2.3 Стратегия дальнейшего развития ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»

Исходя из всего сказанного, приоритетными направлениями работы в компании являются улучшение профессиональной подготовки сотрудников, постоянное повышения качества выпускаемой продукции, улучшение условий труда, разработка системы мотивации и вознаграждения.

По мере того как развивается стадия зрелости и происходят изменения в условиях конкуренции в отрасли, фирмы могут направить свои стратегические усилия на укрепление своих позиций среди конкурентов.

Огромное разнообразие товарной номенклатуры, их характеристик и возможностей положительно влияет на конкурентоспособность товаров на стадии, когда еще растут запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается ценовая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и модификаций товара не дает возможности фирмам достигать экономии за счет длительного производства одного и того же изделия. Кроме того, цены на медленно реализуемые модификации товаров не всегда могут покрыть реальные производственные затраты. Снятие с производства такой продукции сокращает издержки и позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли и/или по которым фирма имеет конкурентные преимущества.

Усиление внимания снижению издержек. Жесткая конкуренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы деятельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность.

Увеличение продаж существующим потребителям. На рынке, находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания клиентов у конкурентов не столь привлекателен по сравнению с повышением продаж своим потребителям. Стратегии по увеличению продаж собственным клиентам могут включать в себя акции от компании, поиск новых возможностей применения товаров или предоставление дополнительных услуг.

Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Иногда складывается ситуация, что можно дешево приобрести потерпевшие крах компании-конкуренты. Приобретение по выгодным ценам фирм может обеспечивать низкие издержки, если оно также обеспечивает возможности увеличения эффективности производства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобретенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями являются те, которые существенно усиливают конкурентные позиции фирмы-покупателя.

Наверное, самой большой ошибкой, которую фирма может совершить при определении своей стратегии в тот период, когда отрасль находится в стадии зрелости, является выбор чего-то среднего между низкими издержками, дифференциацией и фокусированием. Такой стратегический компромисс гарантирует, что, в конце концов, у фирмы не будет возможности завоевать конкурентное преимущество, базирующееся либо на низких издержках, либо на дифференциации; создать у покупателей благоприятное мнение о фирме; вырваться в группу лидеров отрасли. Другие стратегические ошибки заключаются в жертвовании прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли, в слишком медленном реагировании на изменение цен, в задействовании больших мощностей при замедлении темпов роста отрасли, в больших расходах на маркетинговые усилия по увеличению продаж, в невозможности достаточно быстро обеспечить снижение издержек.

В ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ», как, впрочем, и в любой другой организации, идеология отвечает на главный вопрос: «Зачем мы всем этим занимаемся?», придавая организационной деятельности смысл. Выделим четыре важные функции идеологии фирмы:

• Она определяет цель, к которой всем необходимо стремиться;
• Мобилизует персонал;
• Задает четкий критерий принадлежности к данному коллективу (принцип разделения «мы – они»);
• Формирует систему ценностей, которая, в свою очередь, позволяет выбрать допустимые методы для достижения поставленной цели.

Говоря об успешности применения тех или иных стратегий, отметим специфику российского рынка, что у него свои парадоксы, которые необходимо учитывать.

И в современных условиях успеха на стадии зарождения добились лишь компании, которые и использовали эту специфику. Невозможно представить ни одну западную компанию, которая бы двадцать лет ждала того момента, когда её товар опять станет конкурентоспособным. ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» смогли, и в итоге получилась преуспевающая компания.