Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ жизненного цикла на примере ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»).pdf

Таким образом, анализируемая деятельность компании ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» демонстрирует, что она прошла две основные стадии жизненного цикла любой организации – рождение и рост. Сейчас организация находится на стадии «зрелость» на которой существуют иные проблемы и риски, в сравнении с пройденными стадиями.

Глава 3 Риск-менеджмент ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»

3.1 Возможные риски деятельности ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» на стадии «зрелость»

Компания ведет свою деятельность в современной бизнес-среде, где существуют десятки различных рисков, которые могут отрицательно сказаться на финансовых результатах.

Риски Coca-Cola в России традиционны для глобальных производителей продуктов питания на территории России: законодательное регулирование, геополитические факторы, изменение потребительского спроса и другие.

Ключевые риски в области устойчивого развития определяются на глобальном уровне. Такие риски релевантны, с учетом региональных аспектов, для всех стран присутствия компании, включая Россию. Перечень ключевых рисков для Coca-Cola в России и действия, по их предотвращению представлены на рисунке.

Перечислим ключевые риски ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ», наступление которых возможно на стадии жизненного цикла «зрелость».

Изменение предпочтений потребителей – недостаточно оперативная адаптация к современным трендам, связанным со стремлением потребителей к ведению сбалансированного образа жизни. Возникновение данного риска может привести к потере потребителей и снижению доверия к бренду.

Снижение потребительского спроса - сложные и неустойчивые макроэкономические, политические и социальные условия. Возникновение данного риска может привести к потере доверия потребителей и последующее снижение спроса, давление инфляции на деятельность Компании и к социальной нестабильности.

Воздействие на климат и водные ресурсы, обращение с отходами - неполное соответствие действий Компании в области регулирования воздействия на климат и водные ресурсы и управления отходами ожиданиям заинтересованных сторон. Возникновение данного риска может способствовать долгосрочному ущербу репутации Компании, а главное к снижению показателей рентабельности бизнеса.

Управление качеством - возникновение проблем, связанных с качеством или порчей продукции. Возникновение данного риска может нанести ущерб бренду и репутации Компании, привести к потере доверия потребителей и снизить объемы продаж и чистой выручки.

Законодательное регулирование - несоблюдение Компанией или связанными с ней сторонами законодательства страны присутствия. Такой риск нанесет ущерб репутации Компании, к финансовым штрафам, увеличению расходов на решение юридических споров.

Привлечение кадров - неспособность привлечь и удержать достаточное количество квалифицированных и опытных сотрудников на высококонкурентном рынке труда или наличие низкой вовлеченности сотрудников. Негативным влиянием данного риска послужит - невыполнение планов по росту и развитию.

Стратегические отношения с деловыми партнерами - прекращение действующих соглашений или невыгодные условия продления договоров. Это окажет отрицательное влияние на прибыльность бизнеса.

Охрана труда и безопасность – управление безопасностью сотрудников Компании, подрядчиков и поставщиков, в особенности при осуществлении наземных и морских перевозок. Этот риск связан с увеличением количественного показателя смертности и травматизма работников Компании и подрядчиков, а также третьих лиц, снижение мотивации и вовлеченности сотрудников.

В 2018 году отчетливее стала угроза кибербезопасности, что потребовало от компаний системы откорректировать программы по управлению рисками в этом направлении.

3.2 Рекомендации по предотвращению рисков ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»

Максимально снизить уровень угроз и при этом не упустить имеющиеся возможности призвана система управления рисками, функционирующая как на уровне Группы, так и на уровне страны.

Руководство программами по управлению рисками осуществляют риск-менеджеры, взаимодействуя с владельцами рисков в подразделениях своих компаний. Анализ рисков выполняется ежемесячно.

Следующие рекомендации касаются возможных рисков, перечисленных в предыдущем пункте работы.

Изменение предпочтений потребителей:

• Развитие инноваций и расширение продуктового портфеля;
• Снижение объема стандартной упаковки;
• Сокращение калорийности напитков.

Снижение потребительского спроса:

• Надежные методы и процедуры по обеспечению безопасности для защиты людей и активов;
• Стратегии реагирования на кризисные ситуации и обеспечения непрерывности деятельности.

Воздействие на климат и водные ресурсы, обращение с отходами:

• Использование возобновляемых источников энергии;
• Повышение энергоэффективности активов.

Управление качеством:

• Надежные системы реагирования, позволяющие быстро и эффективно решать вопросы качества и гарантировать его для клиентов и потребителей продукции Компании.

Законодательное регулирование:

• Ежегодное разъяснение позиции руководства;
• Обучение и повышение осведомленности о Кодексе делового поведения;
• Обучение по вопросам антикоррупционной политики;
• Проведение внутреннего аудита;
• Система внутреннего контроля.

Привлечение кадров:

• Развитие бренда работодателя;
• Воспитание в Компании кадров для занятия ключевых позиций;
• Поиск общих ценностей с сообществами для формирования представления о Компании как об ответственном работодателе;
• Устранение препятствий для повышения производительности труда;
• Улучшение благосостояния сотрудников;
• Создание среды для реализации сотрудниками своего потенциала.

Стратегические отношения с деловыми партнерами:

• Постоянный контроль эффективности взаимодействия со стратегическими партнерами со стороны руководства;
• Совместная работа с партнерами в целях развития и роста;
• Вовлечение партнеров в совместные проекты и бизнес-планирование для решения стратегических вопросов.

Охрана труда и безопасность:

• Разработка производственных программ, процедур и политик;
• Надзор за работой сотрудников и подрядных организаций.

Таким образом, предупреждение перечисленных рисков, предложенными мероприятиями, поможет избежать негативных последствий от их влияния. Пресечение возникновения рисков обеспечит устойчивость ведения бизнеса, преданность идеологии Компании и нацеленность на плановые показатели, а не на ликвидацию последствий от рисков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, можно резюмировать, что жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента.

Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (бренда).

Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам.

Стадия спада - самый трудный этап существования организации - сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису. Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего - стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем - ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее - стремление к максимальному качеству продукции.

Так же отметим, что жизненный цикл организации тесным образом связан с жизненным циклом товара, который эта организация производит. Знание фаз жизненных циклов товара, разумное планирование цикличности их сменяемости и своевременное изменение товара в конечном итоге позволяет обеспечить гибкость развития предприятия.

Изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет очень важное значение для успешного функционирования организации. От правильности действий, которые организация предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

Таким образом, задачи данной курсовой работы решены в полном объеме, цель достигнута, а также были предложены мероприятия для предотвращения рисков на этапе «зрелость» жизненного цикла в ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адизес И.К. Стремление к расцвету.Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса / Ицхак Калдерон Адизес; пер. с англ. Н. Постриган. – М.: Манн, Иванов и Фербер. - 2017. – 257 С.;
2. Ангелова А. Ю. Теоретические основы исследования неформальных отношений в организации // Современная экономика: проблемы, закономерности, перспективы. - 2018. - С. 100-106;
3. Баринов В.А. Теория менеджмента: Учебник / В.А. Баринов. - М.: Инфра-М. - 2018. - 284 c.;
4. Береговая И.Б. Жизненный цикл организации // Наука, образование, инновации: апробация результатов исследования. – 2018. – С. 288-295;
5. Галкин А. А. Распределение бремени транзакционных издержек во внешней среде российских организаций // Материалы XIX Отчетной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава: сб. статей. - 2016. - С. 9-12;
6. Епифанцева А. С. Жизненный цикл организации: особенности стадий и влияние на результаты деятельности организации // Современные методы управления процессами коммерческой организации: сб. статей. - 2016. - С. 46-52;
7. Жигун, Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие / Л.А. Жигун. - М.: Инфра-М. - 2016. - 160 c.;
8. Капустина, Н.В. Развитие организации на основе риск-менеджмента: теория, методология и практика: Монография / Н.В. Капустина. - М.: Инфра-М. - 2018. - 304 c.;
9. Лебедева Е. А. Управление организацией с помощью жизненных циклов И. К. Адизеса // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. - 2015. - № 7. - С. 41-44;
10. Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник/П.А. Михненко.-4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет». - 2018. - 520 С.;
11. Мотовилина И. А. Особенности стиля управления у руководителей с различным отношением к инновациям // От истоков к современности: сб. статей. - 2015. - С. 436-438;
12. Раенко А. Ю. Управление конфликтами как способ эффективного управления организацией // Инновации в образовании и науке: сб. науч. трудов. - 2017. - С. 197-202;
13. Савченко Я.В. Сравнительный анализ моделей жизненного цикла организации // E-Forum. – 2019. - № 2(7). – 6 с.;
14. Соловьева М.В. Жизненный цикл организации: этапы и современные концепции // Экономика и современный менеджмент: в поисках новой модели инновационного развития. – 2019. – С. 48-66;
15. Тарасова С. И. Психология управления формальными и неформальными группами в организации // НаукаПарк. - 2016. - № 7 (48). - С. 33-35;
16. Тебекин, А.В. Теория менеджмента: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2019. - 160 c.;
17. Трифонов Ю. В. Перспективы перехода от многопрофильных предприятий к сетевым организационным структурам // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2016. - № 3. - С. 161- 169;
18. Шашкова А.А. Особенности жизненных циклов предприятий малого бизнеса. Постулат. – 2016. - №111. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://epostulat.ru/index.php/Postulat/article/view/212/226 (дата обращения: 01.12.2019);
19. Шмырова К. В. Управление изменением структуры: переход с линейно-функциональной на матричную организационную структуру // Проблемы эффективного использования научного потенциала общества. - 2017. - С. 210-213;
20. Годовые отчеты об устойчивом развитии Coca Cola в России // Официальный сайт Coca Cola в России. – [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://ru.coca-colahellenic.com/ru/sustainability/reporting/ (дата обращения: 01.12.2019).