Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ жизненного цикла на примере ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»).pdf

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации [2, C.103-105].

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

• Решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
• Обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
• Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

1. Зрелость

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития), формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность.

На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания [6, C.50-51].

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

• Систематически в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
• Проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
• Совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
• Создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

1. Упадок (спад)

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков). Этап упадка — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка [14, C.63-65].

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают, и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель [17, C.165-167]:

• Рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• Изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• Приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

1.3 Модели жизненного цикла

Рассмотрим наиболее часто встречающие в исследованиях модели жизненного цикла организации. Д.Б. Берг, Е.А. Ульянова и П.В. Добряк жизненный цикл организации связали с полным жизненным циклом продукции, объединяющим этапы создания, выпуска и эксплуатации изделий потребителями (рисунок 2) [18]. Модель применима при планировании маркетинга, сбыта, снабжения, обслуживании изделий после продажи, выборе формы управления, создание производственной структуры и ее звеньев.

Жизненный цикл организации состоит из шести этапов:

1. Создание (предпринимательство) – формирование жизненного цикла продукции, четкие цели отсутствуют, свободный творческий процесс; необходимо стабильное обеспечение ресурсами;
2. Рост (коллективность) – формируется цель существования организации;
3. Зрелость – формализация управления и формирование структуры;
4. Формализация управления – стабилизация структуры, формализация правил, определяющих процедуры в производстве и управлении, роль высшего руководства растет, более взвешенные решения;
5. Выработка структуры – расширение сфер сбыта, увеличение производства, выявление новых возможностей развития, окончательное формирование организационной структуры;
6. Упадок – падение спроса из-за высокой конкуренции, руководители ищут новые способы удержания рынка, рост конфликтности, увеличение потребности в квалифицированных сотрудниках ключевых направлений.

Рис. 2. Модель жизненного цикла организации Д. Б. Берга

Б. Ливехуд, описывая жизненный цикл организации, сравнил ее с человеком. На каждой из фаз доминирует приоритетная подсистема [13, C.1-2]:

1. Пионерная фаза: организация простая, максимально зависит от нужд потребителей, которые может удовлетворить, может существовать длительный период, доминирует экономическая подсистема;
2. Фаза дифференциации: доминирует техническая подсистема, предприятие учится справляться с непредсказуемыми ситуациями и совершенствует структуру управления;
3. Фаза интеграции: преобладает социальная подсистема, экономическая и техническая являются совершенными, главным становится коллектив, работающий на достижение новых целей;
4. Ассоциативная фаза: все подсистемы на совершенном уровне, развиваются новые социальные партнерства.

Ларри Э. Грейнер проанализировал пять факторов, влияющих на развитие организации: возраст, размер, этапы эволюции, этапы революции и этапы роста отрасли. Л.Грейнер выделил следующие этапы жизненного цикла организации (рисунок 3) [13, C.2-4].

Рис. 3. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера

Первый этап – «креативность». На этом этапе происходит развитие компетенций и расширение возможностей производить новые продукты для новых рыночных ниш.

За первым этапом наступает «Кризис лидерства»: чем больше компания, тем более высокие компетенции должны быть у руководителя. Неформальное управление становится невозможным.

Второй этап – «рост через директивное руководство». Стабильный рост продаж, расширение. Разрабатывается стратегия организации, проектируется и внедряется организационная структура, основы организационной культуры.

По окончании второго этапа наступает «кризис автономии». Из-за жесткой системы централизованного управления и отсутствия у менеджеров среднего звена возможностей самостоятельно принимать решения их производительность сокращается. Для выхода из кризиса необходимо делегирование полномочий.

Третий этап – «рост через делегирование». После осуществления делегирования полномочий, рост компании обеспечивается мотивацией сотрудников. Деятельность персонала перестает ограничиваться избыточными отчетностью и контролем, они могут самостоятельно принимать решения.

Однако вследствие делегирования возникает «кризис контроля». Решения, принимаемые сотрудниками, могут не устраивать высшее руководство организации. В результате заново вводятся жесткие формы отчетности.

Четвертый этап – «рост через координацию». Благодаря согласованности происходит рост через координирование. Соотношение принимаемых решений с миссией компании и целями топ-менеджмента минимизирует риск ошибок.

Появление новых точек контроля приводит к росту ненужного документооборота. Возникает «кризис волокиты» - снижается скорость, гибкость принятия решений.

Пятый этап – «рост через сотрудничество». Реализуется за счет командной работы. Упрощаются формальные системы, сокращается корпоративный персонал, число обсуждений в форме открытых конференций растет.

В разных источниках данный кризис называют «кризис доверия», «кризис психологической усталости». Истощение наступает вследствие интенсивной работы в команде и внедрения новых способов работы. Л. Грейнер предполагал, что данный кризис разрешится через новую структуру и программы.

Бизнес-консультантом И. Адизесом была описана модель жизненного цикла, основанная на сопоставлении организации с живым организмом, имеющим свой жизненный цикл и повторяющиеся, предсказуемые проявления в процессе роста и старения (рисунок 4) [1, C.149-163]. Рост подразделяется на четыре стадии, старение – на пять стадий.

Рис. 4. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Стадия выхаживания – начальная стадия, появление бизнес-идеи.

Младенчество – гибкая структура, отсутствие четких процедур, систем распределения полномочий и ответственности. Цель: удовлетворение потребностей конечных потребителей за счет полученных результатов производства.

«Смерть во младенчестве» – ликвидация компании на ранней стадии, из-за неспособности перекрыть отрицательный денежный поток. К ликвидации компании может привести отсутствие развития – длительное пребывание на стадии «младенчество». Для успешного прохождения этапа необходимы: рост продаж, стабилизация денежного потока, централизованная система принятия решений.

Стадия «давай-давай». Высший приоритет - рост продаж. Продуктивность растет. Сотрудники заинтересованы, так как осознают, что идея начала приносить прибыль. Отсутствуют децентрализация, четкая структура, формально-закрепленные регламенты. Опосредованный контроль основателя.

Компания может попасть в «ловушку основателя» - высокая зависимость от основателя, замыкающего все процессы управления на себе. Нехватка времени на решение всех возникающих задач. Возникает при несоответствии основателя требованиям организации, отсутствии делегирования полномочий.

Для успешного прохождения стадии «давай-давай» необходима гибкость. Нужно определить приоритеты и следить за эффективностью организационной структуры: качеством работы и денежными потоками.

Стадия «юность» – децентрализация власти, переход от предпринимательства к профессиональному управлению. Необходимо изменить цели: с роста продаж на рост прибыли и рентабельности - пересмотреть принципы работы компании в целом и подразделений в частности.

Преждевременное старение – неспособность к обновлению управления и актуализации взаимодействия с внешней средой и удовлетворения запросов рынка.

«Несостоявшийся предприниматель» – потеря смысла деятельности компании для ее основателя, так как первичные цели уже достигнуты, а дальнейшая стратегия еще не определена.

Для предотвращения описанных выше процессов необходимо ограничить гибкость и улучшить качество внутренних процессов управления. Разработать четкие процедуры и закрепить функции за конкретными подразделениями.

После восстановления обеспечения инфраструктурой наступит «расцвет». Баланс между гибкостью и контролем в управлении. Цели установлены, миссия и стратегия определены, структура, процессы управления и распределения ресурсов, система вознаграждений утверждены и работают. Проблемы этапа - нехватка персонала с необходимым набором компетенций.

Если не продолжать развитие начинается «стабильность» – первая стадия старения. Теряется гибкость, замедляется реакция на изменения. Сокращаются инвестиции, приостанавливаются долгосрочные проекты.