Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ жизненного цикла на примере ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»).pdf

Если не инвестировать в новые источники роста и иные пути развития, организация перейдет на стадию аристократизм. Растут расходы на систему контроля. Рост административного аппарата, избыточно-комфортные условия работы управленческого персонала. Укореняется принцип «не гони волну».

Наступает ранняя бюрократизация. Начинается поиск ответственных, часть управленческого персонала увольняют, что отвлекает внимание от реального решения проблем.

Если не происходит реорганизации, неопределенность приводит к ужесточению контроля, росту затрат и снижению мобильности.

Для возобновления успешной деятельности необходимо оптимизировать внутренние процессы. Иначе наступает смерть компании. Данный процесс может отличаться по скорости в зависимости от длительности вывода активов [1, C.162-163].

Для каждой из стадий модели И. Адизеса нужны люди – витамины.

Полный набор этих витаминов называют кодом Адизеса: PAEI.

• «P» – действие в краткосрочной перспективе, результаты для существования организации;
• «А» – эффективность в краткосрочной перспективе, порядок в организационных процессах;
• «Е» – действие в долгосрочной перспективе, прогноз ситуации на рынке, внедрение изменений, стратегическое планирование;

«I» – делает организацию единым целым.

Каждый витамин необходим, присутствие только одного приведет к плохому управлению.

В модели Е. Емельянова и С. Поварнициной жизненный цикл организации описывается с социокультурной точки зрения (рисунок 5).

Рис. 5. Модель Е. Емельянова и С. Поварнициной

Этап «Тусовка» – неформальность отношений, харизматическое лидерство, равноправие и непрофессиональное управление.

Этап «Механизация» – формализация отношений, процедур и процессов, переход к менеджменту. Подробные должностные инструкции. Стандартизация и сопротивление изменениям.

Этап «Внутреннее предпринимательство» – раздробленность организации на несколько бизнесов. Необходимы делегирование и децентрализация власти, регулирование инициатив стратегией и политикой организации.

Этап «Управление качеством» – нацеленность на стратегические преимущества через создание собственных стандартов качества. Технологическая цепочка ориентирована на потребителя организации [13, C.4-5].

Этапы разделены на стадии: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Смена этапов проходит путем разрешения конкретного кризиса и в большинстве случаев сопровождается существенными трансформациями внутри организации.

В таблице 1 представлены результаты сравнения моделей жизненного цикла организации по признакам как используемым другими авторами, так и ранее не встречающимся.

Таблица 1

Сравнительный анализ моделей жизненного цикла организаций

Источник: составлено автором

Проведенный сравнительный анализ моделей жизненного цикла организаций показал, что между ними есть как сходства, так и различия по каждому из критериев, выбранных для сравнения. Каждая из моделей может быть использована для определения стадии развития организации. Выбор модели зависит от целей исследования и доступной информации.

Результаты сравнительного анализа показали, что из всех изученных моделей наиболее полное описание жизненного цикла представлено в модели И. Адизеса, так как в ней описаны стадии от создания до «смерти» организации, а также различные пути ее развития.

Таким образом, жизненный цикл организации – это комплекс последовательных и предсказуемых трансформаций субъекта экономической деятельности за время своего функционирования. Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития: возникновение, рост, стабильность, спад, ликвидация.

Для определения стадии жизненного цикла организации и принятия в дальнейшем управленческих решений можно использовать любую из моделей, но выбирать модель следует в зависимости от целей, для достижения которых определяется этап жизненного цикла.

Глава 2 Анализ жизненного цикла на примере ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»

Характеристика ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»

Общество с ограниченной ответственностью «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» создано в соответствии с Конституцией РФ, Гражданским Кодексом РФ, Налоговым Кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ и Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» от 08.08.2001 № 129-ФЗ. Организационно-правовой формой компании «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» является Общество с ограниченной ответственностью. Срок деятельности организации не определен, а значит и не ограничен.

Общество создано в 15 апреля 1999 года. Юридический и фактический адрес организации совпадают: 603032, Нижегородская область, город Нижний Новгород, улица Баумана, д. 66.

Фирменное наименование общества:

• Полное фирменное наименование Общества - Общество с ограниченной ответственностью «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»;
• Сокращенное фирменное наименование Общества - ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ».

Регистрационная информация компании представлена в таблице 2.

Таблица 2

Регистрационная информация ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»

Источник: составлено автором

Общество с ограниченной ответственностью «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» создано с целью осуществления коммерческой деятельности и получения прибыли. Основные виды деятельности компании представлены в таблице 3 с уточнением кодов ОКВЭД по каждому наименованию. ОКВЭД – это общероссийский классификатор видов экономической деятельности. Коды ОКВЭД представляют собой обозначение того или иного разрешенного вида деятельности.

Компания работает по 16 видам деятельности (табл. 3), основным из которых является производство безалкогольных напитков ароматизированных и/или с добавлением сахара, кроме минеральных вод.

Таблица 3

Виды деятельности ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»

Источник: составлено автором

Устав ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» был утвержден протоколом от 8 мая 2019 года. Уставный капитал компании составляет 9 526,3 млн. руб. Генеральным директором является Ружевич Александар. В учредителях организации числится компания с ограниченной ответственностью «СТАР БОТТЛИНГ ЛИМИТЕД» с долей УК в 100%.

Организационная структура ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» (также Coca-Cola HBC Россия) представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Организационная структура Coca-Cola HBC Россия

Анализ жизненного цикла ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»

ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» (также Coca-Cola HBC Россия) входит в состав Coca-Cola Hellenic Bottling Company AG (также Coca-Cola HBC AG) — одного из крупнейших в мире производителей продукции под товарными знаками The Coca-Cola Company.

На сегодняшний день статистика компании ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» такова:

• 10 заводов в 9 регионах России;
• 7 750 чел. – общая численность персонала компании;
• 100 городов присутствия по всей стране, общая численность жителей которых составляет более 61 млн человек;
• 96 % закупок (без учета концентрата) осуществляется у российских поставщиков.

Coca‑Cola HBC Россия – локальная компания с международными корнями. Система Coca-Cola в России — важнейший партнер для российского бизнеса и один из крупнейших инвесторов в национальную экономику, занимающий одну из лидирующих позиций по объему налоговых отчислений, закупок российских товаров и услуг, а также по созданным рабочим местам. За время присутствия в России по 2016 год система Coca-Cola инвестировала в экономику страны 5,7 млрд. долларов США.

Главная цель Coca-Cola HBC Россия — быть бесспорным лидером на рынке безалкогольных напитков в стране. Компания уверенно идет к этой цели и ведет бизнес, четко следуя принципам корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития, которые находят отражение во всех аспектах деятельности Компании.

ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» прошла следующие этапы жизненного цикла:

1. Создание – этап зарождения организации.

В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.