Файл: Компетенции и компетентность современных специалистов и менеджеров (Разработка элементов стимулирования и развития работника по результатам оценки компетенций).pdf

Корпоративные компетенции – отражение ценностей компании, в частности, ценностей и принципов ее руководителей^[19].

Отметим, что специалист в любой области профессиональной деятельности имеет свой порог компетентности. Иными словами, существует граница, перейдя которую, сотрудник уже не способен эффективно справляться со своими функциональными, профессиональными обязанностями. Причины подобного служебного несоответствия могут быть различными: недостаток специальных профессиональных знаний и умений, отсутствие необходимых индивидуально-психологических и деловых качеств, достаточного интеллектуального потенциала или организаторских способностей. Причины могут быть различными, но важно то, что у каждого сотрудника есть определенный потенциал роста, который необходимо правильно установить^[20].

1.2. Методические подходы к оценке профессиональных компетенций работников

Задача оценки профессиональной компетентности — выявить и в полной мере использовать потенциал каждого работника, помочь создать условия для наиболее интенсивной работы предприятия. Особенностью технологии оценки профессиональной компетентности является осознание специалистами имеющегося у них уровня профессиональных умений, формирование активной позиции в отношении к собственной профессиональной жизни, а также планирование конкретных шагов профессионального и личностного развития.

Технология оценки профессиональной компетенции имеет определенную схему и основные этапы проведения:

• подготовительный этап — составление стандартов профессиональных компетенций;
• исследовательский этап — оценка имеющихся компетенций, разработка профессионального проекта;
• заключительный этап — подготовка и анализ результатов оценки профессиональной компетентности.

Результатом технологии оценки компетентности для предприятия являются:

• использование результатов оценки профессиональной компетентности для формирования кадрового резерва;
• возможность выстроить функциональные обязанности с учетом индивидуальных особенностей, сильных сторон и ограничений каждого специалиста;
• возможность планировать профессиональное развитие работника с учетом его личных интересов;
• планирование обучения сотрудников в соответствии с потребностями предприятия;
• формирование группы заинтересованных, мотивированных, подготовленных специалистов и развитие трудового потенциала предприятия;
• более четкое видение индивидуальных профессиональных перспектив сотрудников^[21].

Непосредственные руководители оцениваемых сотрудников главным образом участвуют в разработке системы компетенций, по которой в дальнейшем проводится оценка кандидатов. Это необходимо для создания «эталонного профиля» эффективного руководителя или специалиста, на основе которого далее разрабатывается «эталонный профиль» по базовым компетенциям для кандидата на должность^[22].

Корректно разработанная система компетенций и правильно подобранные средства оценки позволяют избежать ошибок при проведении оценки и впоследствии нивелировать ошибки при назначении кандидатов. При осуществлении комплексной, объективной оценки персонала список кандидатов становится максимально прозрачным, а процесс формирования кадрового резерва — аргументированным и неформальным.

Подготовка, проведение и анализ результатов оценки профессиональной компетентности осуществляются ответственными лицами. Результаты оценки профессиональной компетентности должны формироваться в наглядном виде, например, в виде ранжированных списков кандидатов, балльной оценки по критериям, краткого индивидуального заключения, развернутых характеристик с рекомендациями по использованию и развитию потенциала специалиста.

Оценка имеющихся компетенций, разработка профессионального проекта осуществляются по результатам оценки профессиональной компетенции, которые учитывают требования к профильным значениям по резервируемой должности^[23].

Для оценки каждого претендента необходимо сформировать экспертную группу (например, из 5 человек: руководитель, коллеги, подчиненные), члены которой непосредственно контактировали с данным специалистом. Определяется степень выраженности компетенций у претендентов. Экспертная оценка проводится по балльной шкале^[24]. Максимальное количество баллов и критерии присвоения балльной оценки определенному виду компетенции также устанавливаются на этапе разработки системы оценки кандидатов на должность.

Выводы. Компетенция – это интегрированное понятие, указывающее на способность индивида самостоятельно применять на практике в рамках обусловленных полномочий приобретенные им знания и умения.

Задача оценки профессиональной компетентности — выявить и в полной мере использовать потенциал каждого работника, помочь создать условия для наиболее интенсивной работы предприятия.

Глава 2. Управление персоналом предприятием на основе компетентностного подхода

2.1. Досье предприятия

Полное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Дженерал Моторс Авто». Сокращенное наименование: ООО «Джи ЭМ Авто».

Почтовый и юридический адреса: г. Санкт-Петербург, поселок Шушары, ул. Автозаводская, д.2.

Предприятие основано 24 марта 2006 г.

ООО «Дженерал Моторс Авто» является юридическим лицом, осуществляет свою деятельность на основе Устава, имеет постоянный самостоятельный баланс, обособленное имущество, фирменное наименование, круглую печать со своим наименованием, эмблему.

Основным видом деятельности предприятия является производство автомобилей, прицепов и полуприцепов.

ООО «Джи ЭМ Авто» - завод по производству автомобилей, принадлежащий американскому концерну General Motor. Суммарные инвестиции GM в производственный комплекс оцениваются в 300 миллионов долларов. Строительство завода началось 13 июня 2006 г. Пробный пуск производства состоялся в сентябре, а официальное открытие предприятия - 7 ноября 2008 г.

Проектная производственная мощность предприятия составляла 60 000 автомобилей в год, после введения третьей смены производственная мощность увеличилась до 98 000 автомобилей в год. Завод работает в три смены, количество сотрудников составляет 2 100. Количество произведённых за первые 5 лет работы автомобилей составило около 250 000.

Изначально на заводе производилась сборка автомобилей Chevrolet Captiva и Opel Antara. В сентябре 2009 г. Джи Эм Авто добавил к своей производственной программе Chevrolet Cruze седан, в июне 2010 г. - Opel Astra хэтчбек. В ноябре 2012 г. была запущена в производство новая модель - Opel Astra седан. Последним дополнением к производственной линейке завода стал Chevrolet Trailblazer, запущенный в производство в апреле 2013 г. Chevrolet Trailblazer производится методом крупноузловой сборки.

2.2. Реализация компетентностного подхода при отборе персонала на примере должности начальника инженерного отдела

2.2.1. Разработка модели компетенций начальника инженерного отдела

В целях совершенствования процедуры отбора кадров в ООО «Джи Эм Авто» предлагается провести профилирование целевых должностей на основе организационной модели компетенций. Для исследования выбрана должность начальника инженерного отдела. Структура организационной модели компетенций представлена в таблице 1.

Таблица 1

Структура организационной модели компетенции

Продолжение таблицы 1

Оценка деловых, профессиональных и личностных качеств специалистов проводится на основе разработанных в организации критериев. Каждая из компетенций описана в соответствии со шкалой развития компетенций (таблица 2).

Таблица 2

Шкала развития компетенции

2.2.2. Построение профиля компетенций начальника инженерного

отдела

На основе организационной модели компетенции создаются профили (карты) компетенций для должностей. Профиль компетенций начальника инженерного отдела представлен в таблице 3.

Таблица 3

Профиль компетенций начальника инженерного отдела