Файл: Корпоративная культура в организации (Общее понятие «корпоративная культура»).pdf

Среди положительных черт организационной культуры «ЛУКОЙЛ-Коми» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испыта­тельного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике ра­боты;

2.  Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календа­рей различных форматов, папок, бланков и др.;

3. Регулярное проведение конкурсов профессионального мастерства;

4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

5. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

6. Запись на видеофильмы основных событий в жизни предприятия: конференций, семина­ров, торжественных мероприятий и др.

7.   Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средст­вами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают мис­сию, цель и стратегию «ЛУКОЙЛ-Коми», хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к сниже­нию эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Рекламного слогана или лозунга филиала ОАО «Газпромбанка» в Ухте;

2. Легенд и мифов о Газпромбанке и его создателях;

3. Доски Почета во всех структурах ООО «ЛУКОЙЛ-Коми».

Корпоративная культура любой организации нуждается в постоянном контроле и совершенствовании, которое целесообразно осуществлять на системной основе – в соответствии с ее отдельными элементами, с учетом их взаимного влияния, а также ориентируясь на внешнюю среду. Основой формирования и оптимизации корпоративной культуры должны стать составляющие ее глубинного уровня: миссия, принципы деятельности, ценности, история, легенды, традиции, условия труда, стратегия развития. Чтобы обеспечить максимальную эффективность корпоративной культуры, элементы ее второго уровня (артеты) необходимо «подстраивать» под базовые.

Основные черты корпоративной культуры эффективной организации - здоровый консерватизм в поведении в сочетании с максимальным поощрением проявления деловой инициативы с нацеленностью на конечный результат.

Особое внимание нужно уделять соблюдению профессиональной этики. Если говорить о развитии эффективной, ориентированной на клиента корпоративной культуры, то необходимо трансформировать привычную функцию руководителя по отношению к подчиненному с позиции начальника на позицию начальника-наставника (в английском языке это понятие представлено более точно: коуч, coach - наставник, инструктор, тренер) при переходе к системе, ориентированной на клиента.

Начальник поддерживает и направляет подчиненного в работе, связанной с клиентом. Для некоторых руководителей такая трансформация пока затруднительна, поскольку полностью не соответствует их мировоззрению, устоям, ценностям и нормам.

Можно выделить три основных критерия ориентированной на клиента корпоративной культуры:

1. Персональная ответственность сотрудника за результаты своей деятельности перед внутренним и/или внешним клиентом.

2. Изменение функций руководителя в сторону наставничества.

3.Главный и принципиальный критерий оценки сотрудника - удовлетворенность клиента (как внутреннего, так и внешнего) результатами его работы.^[36]

Сложившаяся корпоративная культура на предприятии требует постоянного внимания со стороны руководства для ее поддержания. Для этого можно использовать различные методы:

-одним из наиболее энергичных методов поддержания культуры в организации являются действия руководителя, который своими действиями дает знать работникам, что является важным и что от них ожидается;

-реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина кризиса может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере;

-специфика корпоративной культуры усваивается подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли, поэтому менеджер должен уметь моделировать роли, обучать и организовывать тренинги для успешных действий в этом направлении;

-культура организации складывается системой наград и привилегий, поэтому руководство компании должны разработать четкие критерии вознаграждения и статусов;

-то, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников в организации. На предприятии должны быть сформированы четкие критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Критерии кадровых решений могут способствовать, а могут помешать укреплению существующей в организации культуры;

-поддержание организационных символов и обрядности. Даже стабильные управленческие решения способны становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры.^[37]

Руководство предприятия может управлять развитием культуры двумя способами. Первый представляет собой оценку сверху, которая должна вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Второй способ начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь шаг за шагом воздействовать на культуру организации. Для этого необходимо использовать различные методики, позволяющие определить возникшие тенденции к изменению корпоративной культуры и во вовремя начать воздействие на нее с целью подчинения нуждам компании.

Выводы по 2 главе

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на ос­нове доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является её не­формальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых явля­ется персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники.^[38]

Заключение

Итак, корпоративную культуру целесообразно рассматривать как комплекс принимаемых всеми членами коллектива ценностей и норм, влияющих на их действия в рабочей среде и выбор средств коммуникаций. Корпоративная культура является неформальным сознанием организации, ее нематериальным активом, отражаясь и формируясь в поведении работников; она имеет прямую зависимость от целей фирмы. В современных организациях корпоративная культура должна формировать среду, благосклонно относящуюся к нововведениям, открытую к созданию и внедрению инноваций: подобная инновационно-ориентированная корпоративная культура помогает организациям выигрывать в конкурентной борьбе, создавая конкурентные преимущества в виде инноваций, и противостоять внешним угрозам за счет высокой лояльности работников, обусловленной единением личных и корпоративных ценностей в культуре компании.

Необходимо существование соответствующей системы вознаграждения, чтобы люди, которые ведут себя в соответствии с предписанными правилами хорошо оплачивались, продвигались по служебной лестнице, выделены и удостоены почестей. Те, кто сопротивляется новым культурным нормам или отклоняют их, могут уйти, как только новая корпоративная культура начнет укрепляться.

Очень многое можно получить из анализа того, как общества передают традиции от одного поколения к другому, устанавливают ценности и перенимают творческие идеи. Это знание может применяться и на организационном уровне.

Понимая важность формирования корпоративной культуры, поддержания традиций, основная масса руководителей отечественных предприятий практически не подходит системно к этому вопросы. На предприятиях могут решаться вопросы укрепления тех или иных традиций, ритуалов, но не системы общей корпоративной культуры.

Корпоративная культура на предприятии может формироваться четырьмя путями:

-долговременной практической деятельностью;

-деятельностью руководителя или собственника;

-искусственным формированием специалистами консультационных фирм;

-естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Именно корпоративная культура, задаваемая руководством и поддерживаемая на должном уровне всеми сотрудниками ООО «ЛУКОЙЛ -Коми», определяет корпоративную этику.

Неукоснительное соблюдение этических норм и верность основным ценностям служат формированию и сохранению корпоративной культуры в ОАО «ЛУКОЙЛ».

На основании полученных данных, можно сделать вывод, что в ООО «ЛУКОЙЛ -Коми» сформировалась культура роли, по другой типологии – иерархическая культура.

Для повышения корпоративной культуры рекомендовано прежде всего повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации, распространять информацию о событиях в газовой промышленности и т.д.).

Библиография

Приложения

1. Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70. ↑

2. Мануйлова Ю., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3–1 (72). С. 143–146. ↑

3. Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70. ↑

4. Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. — URL https://moluch.ru/archive/200/49167/ (дата обращения: 13.06.2019) ↑

5. Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. Монография. Казань: Бук. 2015. 180 С. ↑

6. Попова М. А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. 2017. № 7 (7). С. 148–150. ↑

7. Там же. ↑

8. Сажаева Г. А. Персонал как движущая сила инноваций // Молодежный научно-технический вестник. 2016. № 12. С. 27. ↑

9. Гирлина М. А. Развитие инновационно-ориентированной корпоративной культуры как фактор укрепления экономической безопасности предприятия в условиях роста конкуренции // Обеспечение устойчивого развития хозяйственных формирований на макро- и микроуровне в условиях высокой экономической неопределенности: материалы II МНПК. C.182–186. ↑

10. Лалу Ф. Открывая организации будущего / пер. с англ. В. Кулябиной; науч. ред. Е. Голуб. М.: Манн, Иванов и Фербер. 2016. 432 С ↑

11. Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. — URL https://moluch.ru/archive/200/49167/ (дата обращения: 13.06.2019) ↑

12. Лалу Ф. Открывая организации будущего / пер. с англ. В. Кулябиной; науч. ред. Е. Голуб. М.: Манн, Иванов и Фербер. 2016. 432 С ↑

13. Ладыгин О. О. Модель культуры отечественных организаций как отражение базовых ценностей россиян // Наука Красноярья. 2014. № 3 (14). С. 85–97. ↑

14. Метод формирования корпоративной общности / Г.В.Козлов, С.Е.Ерошин, Д.Ю.Большаков // Инновации. - 2017. - N 7. - С.11-15. ↑

15. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с. ↑

16. Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70. ↑

17. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с. ↑

18. Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70. ↑

19. Метод формирования корпоративной общности / Г.В.Козлов, С.Е.Ерошин, Д.Ю.Большаков // Инновации. - 2017. - N 7. - С.11-15. ↑

20. Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70. ↑

21. Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70. ↑

22. Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70. ↑

23. Метод формирования корпоративной общности / Г.В.Козлов, С.Е.Ерошин, Д.Ю.Большаков // Инновации. - 2017. - N 7. - С.11-15. ↑

24. Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70. ↑

25. Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70. ↑

26. Мясоедов, С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2016. – 256 c. ↑

27. Метод формирования корпоративной общности / Г.В.Козлов, С.Е.Ерошин, Д.Ю.Большаков // Инновации. - 2017. - N 7. - С.11-15. ↑

28. Мясоедов, С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2016. – 256 c. ↑

29. Муллахметов Х. Корпоративная культура в системе менеджмента // Общество и экономика. - 2017. - N 11. - С.41-53. ↑

30. Козлова Е. Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. 2016. № 2–1 (16). С. 198–202. ↑

31. Козлова Е. Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. 2016. № 2–1 (16). С. 198–202. ↑

32. Официальный сайт ООО»Лукойл-Коми» http://lukoil-komi.lukoil.com/main/static.asp?art_id=958 ↑

33. Мануйлова Ю., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3–1 (72). С. 143–146. ↑

34. Гирлина М. А. Развитие инновационно-ориентированной корпоративной культуры как фактор укрепления экономической безопасности предприятия в условиях роста конкуренции // Обеспечение устойчивого развития хозяйственных формирований на макро- и микроуровне в условиях высокой экономической неопределенности: материалы II МНПК. C.182–186. ↑

35. Мануйлова Ю., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3–1 (72). С. 143–146. ↑

36. Козлова Е. Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. 2016. № 2–1 (16). С. 198–202. ↑

37. Мануйлова Ю., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3–1 (72). С. 143–146. ↑

38. Козлова Е. Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. 2016. № 2–1 (16). С. 198–202. ↑