Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Теоретико-методологические основы разработки корпоративной культуры).pdf

Наличие культуры формирования и развития корпоративной культуры – позволит проверить будет ли деятельность предприятия отвечать современным вызовам ХХІ века и требованиям социума, и предприятие будет трактовать себя как часть общества, или функционировать на рынке как обособленный субъект. Ведь, уникальность системы корпоративной культуры заключается в том, что она обеспечивает достижение желаемого эффекта от деятельности организации, является достоянием системы внутренних ценностей компании, предусматривают систему норм и эталонов поведения, отношений и способов ведения бизнеса, что в конце концов формируют индивидуальность компании. Ядром корпоративной культуры являются ценности.

Стоит подчеркнуть, что формирование культуры является прерогативой менеджеров высшего класса или владельцев компании. При этом предполагается, что культура организации определяется теми общими ценностями, которых придерживается большинство членов организации. Механизм влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия заключается в том, чтобы работники прогнозировали развитие ситуации, по которой они оценивают и выстраивают модели своего поведения.

В интересах высококачественного развития трудового потенциала отечественных предприятий крайне необходимым является формирование позитивной корпоративной культуры. Это, в свою очередь, требует пересмотра действующих на предприятиях систем управления трудом, организации оплаты труда, трудового воспитания молодежи и профессионального обучения, совершенствования коллективно-договорного регулирования труда. Необходимы формирование имиджа предприятия в представлениях персонала и потребителей, разработка собственной системы ценностей, привлекательных для коллектива [11, С. 16-23].

Предпосылкой совершенствования корпоративной культуры на предприятии является выявление необходимых направлений изменений корпоративной культуры предприятия. Стоит совершенствовать положения коллективного договора, которые должны регулировать условия и оплату труда, поощрения трудовых достижений работников, их участие в разработке и внедрении инноваций, вопросы управление корпоративной культурой должно находиться в центре внимания менеджеров, подчиняться достижению максимальных результатов на основе приближения интересов администрации и наемных работников.

Зависимость экономического эффекта от ценностей культуры организации носит декларативный характер, связь корпоративной культуры с результатами деятельности организации достаточно слабый. Поэтому, актуализация проблемы культуры организации предполагает полную или частичную изменение высшего звена управления. Это подтверждается если не формированием новой корпоративной культуры, то отходом от традиционной. Более того, проблема реформирования культуры организации напрямую связана с возрастом топменеджеров, их квалификацией и образованием [10, С. 3-5].

В конечном итоге, рост компетенции персонала означает рост прибыли, доходности предприятия, а это значит достижение главной цели корпоративной культуры. Это связано с тем, что более компетентные работники могут работать на более совершенному оборудовании, по более совершенной методике, они способны генерировать идеи, творчески подходить к работе.

Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Алхим»

Результаты анкетирования в п. 2.4 позволяют сделать вывод о том, что в ООО «Алхим» в настоящее время существует корпоративная культура, которая основывается на уважении к людям и сотрудникам, соблюдении норм этики, культура компании выстроена на взаимопомощи и взаимоподдержке внутри коллектива. На предприятии ООО «Алхим» осуществляется эффективная стратегия развития и поддержания корпоративной культуры. Но, не смотря на это, руководству компании нужно обратить внимание такую проблему, как недостаточная вовлеченность персонала в работу.

Конечной целью вовлеченности является успешная реализация бизнескультуры компании, которая в свою очередь приводит к увеличению прибыли. Уровень вовлеченности влияет на такие важные характеристики как: качество обслуживания клиентов, производительность труда, текучесть кадров, инновационность [15, С. 131-146].

Одним из методов вовлечения сотрудника в работу является предоставление более удобного гибкого графика работы, в зависимости от индивидуальности сотрудника, а также специфики его работы.

Этот метод можно применять для отдельных категорий работников.

Гибкий рабочий график представляет собой такую форму организации рабочего времени, при которой возможно саморегулирование рабочего дня в заранее установленных пределах.

При использовании гибкого графика обязательно устанавливается время обязательного присутствия сотрудника на рабочем месте, это время называется обязательной или фиксированной частью рабочего дня, время до и после обязательного считается гибкой частью рабочего дня, то есть работник может сам выбрать, когда ему удобнее начать и закончить рабочий день.

Сложившаяся практика применения гибкого режима показывает, что такая организация рабочего времени интересует многих работников, особенно женщин, имеющих детей. Гибкий график позволяет сотрудникам совершать более комфортную поездку на работу, минуя пробки в час пик, помогает в решении различных семейных обстоятельств [12, С. 66-71].

Предлагая работникам более удобный, гибкий график работы, компания выигрывает по таким показателям как:

- высокая лояльность сотрудников к организации;

- рост производительности труда – работник может выбирать себе более комфортное время, за счет чего он становится более продуктивным, справляется с обязанностями гораздо быстрее;

- повышение ответственности – сотрудник должен выполнять все задания в срок;

- преимущество перед конкурентами при приеме новых сотрудников на работу – это обуславливается тем, что более удобный график может привлечь лучших специалистов;

- гибким графиком компания может компенсировать какие-то свои слабые стороны, например, неудобное расположение офиса.

Кроме того, считается, что гибкий график работы позволяет сотруднику использовать рабочее время более целесообразно, снижает его напряженность и утомляемость, что, безусловно, положительно отражается на работе.

Не смотря на многочисленные плюсы, гибкий график работы подходит далеко не всем сотрудникам, возможность его применения зависит от индивидуальности самого работника, а также от специфики его работы. Например, для специалиста по работе с клиентами такой график является неприемлемым [5, С. 117-122].

Наиболее популярен предложенный график организации рабочего времени в отделе продаж или у сотрудников, занимающихся творческими видами деятельности. Некоторые специалисты, работающие, например, в IT сфере, юристы или торговые представители, могут вообще работать дистанционно.

В целом, можно говорить о том, что успешность внедрения гибкого рабочего графика зависит в основном от самого персонала. Руководителю, прежде чем принять данный метод на практике, необходимо быть уверенным в дисциплинированности и ответственности своих работников.

Заключение

В результате проведенного исследования можно сделать вывод, что для достижения конкурентоспособности предприятий и обеспечения их эффективного функционирования необходима грамотная разработка и реализация корпоративной культуры, при использовании подходов стратегического планирования.

Существует огромное количество компаний с различными организационными стратегиями и каждая из них в какой - то момент нуждается в изменении культуры, но также встречаются такие организации, довольно редко, в которых нет необходимости в значительных изменениях, так как для сотрудников существующая стратегия является желаемой. Именно такой организацией является ООО «Алхим».

Поэтому, учитывая мнение опрошенных, можно сказать, что на ООО «Алхим» оптимальная модель культуры – это стратегия достижений.

Причины выбора именно этой культуры много, но как дало понять исследование, необходимо, чтобы работники стали более сдержаны к личным потребностям, следует усилить организованность кадров.

Стратегия скоординированности и регламентированности деловых отношений весьма высока. Именно это способствует воспроизводству стереотипов рационального организационного поведения и закрепляется на уровне сознания сотрудников в их установках и отношении к управленческой структуре в целом.

В заключение отметим, что руководителям, а также специалистам, которые осуществляют разработку культуры развития организации, необходимо учитывать вид сложившейся организационной культуры, а также степень соответствия корпоративной культуры культуры ее развития. Наличие вышеуказанной информации способно предостеречь менеджеров от принятия неправильных решений, а также скорректировать стратегию или указать на то, что необходимо провести определенные внутриорганизационные изменения.

Список использованных источников

Книги

1. Гончарова М.А. Организационная культура и организационное поведение: учебно- методическое пособие. - Орел: Изд-во ОФ РАНХиГС, 2016. - 60 с.
2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебник. - M.: Юрайт, 2013. - 375 с.
3. Казакова Н.А. Финансовый анализ: учебник и практикум. - M.: Юрайт, 2015. - 539 с.
4. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры/ К. Камерон, Куинн Р.; пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер, 2011. 320 с.
5. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие. Ростов н/Д: Феникс, 2011. - 355 с.
6. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие. - M.: ИНФРА-М, 2014. - 151 с.

Статьи

1. Богданова В.А., Кыштымова Е.А. Анализ среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента // Современные концепции, учета, анализа и аудита в развитии предпринимательства: сборник научных трудов международного экономического форума. – Орел: Орловский государственный институт экономики и торговли», 2016. - С. 79-83.
2. Крамин Т.В., Миргалеева И.В. Формирование корпоративной культуры управления стоимостью промышленного предприятия // Актуальные проблемы экономики и права. 2015. No 1 (33). С. 187–192.
3. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // Управление персоналом. 2011. № 1. С. 2124.
4. Парушина Н.В. Методология экономического анализа развития субъектов малого и среднего бизнеса: практическая реализация и профессиональная подготовка кадров // Вестник ОрелГИЭТ. - 2011. - №3. - С. 3-9.
5. Парушина Н.В. Теория и практика управления интегрированными образованиями // Вестник ОрелГИЭТ. - 2008. - №4 (6). - С. 16-23.
6. Парушина Н.В., Ходырева О.И., Горковенко А.В. Заработная плата и проблемы повышения ее стимулирующего значения // Научные записки ОрелГИЭТ. - 2010. - №1. - С. 66-71.
7. Паршутина И.Г., Анурина Т.М., Щекотихина Д.А. Влияние личностного фактора на инновационный потенциал современной организации // ИнВестРегион. – 2012. – № 3. – С. 28-34.
8. Рудакова О.В., Полянин А.В. Благосостояние населения как индикатор социальной эффективности государственного управления // Современные тенденции развития менеджмента и государственного управления: материалы межрегиональной научно-практической конференции (27 января 2016 г.) / под общ. ред. А.В. Полянина. - Орёл: Изд-во ОФ РАН- ХиГС, 2016. - С. 117-122
9. Сторчевой М.А. Теория фирмы и стратегический менеджмент // Вопросы экономики. - 2013. - №1. - С. 131-146.
10. Черных Е.В., Кыштымова Е.А.SWOT-анализ как инструмент выявления проблем управления человеческим капиталом // Научные записки ОрелГИЭТ. - 2016. - №3 (15). - С. 96-100.