Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Теоретико-методологические основы разработки корпоративной культуры).pdf

В случае, если корпоративная культура организации согласована со стратегией её эффективного функционирования и развития, то происходит формирование новых дополнительных стимулов, оказывающих положительное влияние на трудовую деятельность сотрудников. Модели поведения, которые препятствуют развитию культуры компании, подвержены подавлению, поскольку данное поведение не соответствует общепринятой в организации корпоративной культуре.

Корпоративная культура, соответствующая культуры эффективного функционирования и развития организации, побуждает людей на более эффективную работу, что повышает уровень лояльности персонала организации в целом и осуществляется формирование их положительного отношения к порученной работе [20].

В случае если существует рассогласованность между стратегией развития организации, а также его организационной культурой, то это мешает персоналу организации не только правильно воспринимать поставленные цели, но и эффективно реализовывать их. Если стратегия эффективного функционирования и развития предприятия требует от сотрудников совершения различных действий, не соответствующих принятым в компании нормам, то это ведет к осуществлению неверного толкования основных задач развития компании и неверным управленческим решениям. В худшем случае подобная рассогласованность между стратегией развития организации и корпоративной культурой способна дезориентировать сотрудников, остановить их эффективную трудовую деятельность до тех пор, пока не будет эффективно решён конфликт между организационной культурой и стратегией предприятия.

В случае, если различия между культурой и стратегией не очень велики, культуру возможно изменить. Но иногда корректировке лучше подвергнуть стратегию если в организации создана сильная положительная культура. В различных компаниях степень взаимодействия культуры и культуры могут сильно отличаться. Как правило, эту степень определяет сила или слабость культуры [6, С. 15-18].

Основной характеристикой сильной корпоративной культуры организации является положительное влияние на выработку культуры развития компании. Организационная культура – это центр, вокруг которого осуществляется построение деятельности компании. Конфликт между корпоративной культурой и стратегией развития компании может возникнуть при резком и быстром изменении внешней среды организации, то есть тогда, когда старая стратегия развития предприятия уже не работает, а новую стратегию – нужно разрабатывать [1, С. 32-35].

При этом необходимо отметить, что культура намного инертнее, чем стратегия предприятия, в результате появляется рассогласованность между ними. В подобной ситуации необходимо проводить мероприятия, которые будут направлены на осуществление формирования новых ценностей развития компании, а также норм, способствующих реализации и развитию новой культуры.

Одной из ключевых особенностей слабой корпоративной культуры на предприятии является наличие большого количества различных субкультур, что ведет к появлению различия в основных ценностях и нормах поведения сотрудников компании. В условиях слабой корпоративной культуры многие сотрудники компании считают фирму только местом работы, а выполняемые трудовые функции – источником получения денежных средств. Слабая организационная культура достаточно часто не препятствует реализации культуры развития организации, однако и не содействует ей.

Таким образом, подводя итог, можем отметить, что стратегия развития организации, а также её корпоративная культура очень тесно взаимосвязаны между собой, а, следовательно, оказывают друг на друга определенное влияние. Корпоративная культура организации может как способствовать, так и отрицательно влиять на стратегическое управление компанией [21]. Положительной и желательной ситуацией является взаимное дополнение культуры и корпоративной культуры [17].

В менеджменте допустимо проведение мероприятий, которые позволят обеспечить наилучшее соответствие организационной культуры и культуры организации. Однако необходимо помнить о том, что не каждая стратегия способна и достойна того, чтобы для её реализации изменяли благоприятную корпоративную культуру организации, поскольку последствия от подобных изменений могут быть намного хуже, чем позитивный эффект от различных нововведений.

1.3. Разработка корпоративной культуры предприятия

Любая компания должна иметь и придерживаться реализации собственной культуры. Стратегия фирмы считается обязательной компонентой любой организации. А. Чандлер дает такое определение культуры: «Определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [8, С. 187-190].

Стратегическое планирование Ф. Котлер определяет как «управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста» [6, С. 29-30].

Корпоративная стратегия подразумевает программу долгосрочных действий, предпринимаемых для достижения корпоративных проектов и целей. Она включает решения, принимаемые управлением на высшем уровне, к примеру, выбор вида деятельности [18].

Представим цели корпоративной культуры:

1. Создание стоимости – капитализация.

2. Конфигурация - возможности потенциала организации на многочисленных рынках сбыта.

3. Координация- управление фирмой в рамках корпоративной иерархии [20].

Процесс разработки корпоративной культуры фирмы, можно разделить на следующие этапы:

1. Постановка стратегических целей. На этом этапе определяются цели компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение целей.

2. Выделение бизнес-направлений. Необходимо составить перечень приоритетных видов бизнеса, которые находятся в рамках принятой сферы деятельности фирмы.

3. Оценка перспективности бизнес-направлений. В ходе данного этапа для каждого из рыночных сегментов, проводится анализ ситуации на рынке, и строятся прогнозы развития.

4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития. Задачей этого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля организации.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления). Этап заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности, отдельных бизнес-единиц - структурных подразделений фирмы, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений, вошедших в портфель организации. 6. Формализация разработанной культуры [4, С. 114-116].

В результате проведенного исследования можно сделать вывод, что для достижения конкурентоспособности предприятий и обеспечения их эффективного функционирования необходима грамотная разработка и реализация корпоративной культуры, при использовании подходов стратегического планирования.

В заключение главы отметим, что руководителям, а также специалистам, которые осуществляют разработку культуры развития организации, необходимо учитывать вид сложившейся организационной культуры, а также степень соответствия корпоративной культуры культуры ее развития. Наличие вышеуказанной информации способно предостеречь менеджеров от принятия неправильных решений, а также скорректировать стратегию или указать на то, что необходимо провести определенные внутриорганизационные изменения перед принятием и реализацией новой культуры развития фирмы.

2. Стратегический анализ организации и моделей корпоративного управления в ООО «Алхим»

2.1. Общая характеристика деятельности организации Полное наименование: ООО "Алхим"

ООО «Алхим» г. Тольятти является одним из крупнейших в России производителей коагулянта для очистки воды - алюминия сернокислого ГОСТ 12966-85. Производство сульфата алюминия работает более 35 лет и выпускает более 80 000 тн. готового продукта в год. Данный коагулянт используется на многих предприятиях России от Калининграда до Владивостока, география поставок затрагивает все республики бывшего Советского Союза.

Адрес: 445000, Россия, Самарская обл., г.Тольятти, ул. Новозаводская, 2а (на карте)

Телефоны: (8482) 51-83-48, (8482) 51-82-65

Еmail: alhim.tlt@gmail.com

Занимает ООО «Алхим» ведущее место в производстве фенола, ацетона, газопроводных полиэтиленовых труб, охлаждающих жидкостей, осушки природного газа и для добычи нефти химических реагентов.

Производит Ежегодно ООО «Алхим» более 1 млн. тонн химической продукции. Выпускаемая фирмой ООО «Алхим» продукция сертифицирована в системе Госстандарта РФ.

В ООО «Алхим» в рамках решения задачи совершенствования системы управления внедрены информационная система SAP/ R3и система бюджетирования. Позволяет осуществлять высокое качество выпускаемой продукции её продажу на экспорт (27 % от объёма производства).

Основными видами деятельности общества, предусмотренными настоящим Уставом, являются производство и поставка на рынок Российской Федерации, рынки СНГ и экспорт:

1. химического оборудования;
2. растворителей и жидкого азота;
3. смолы, ПВД и пр. полимеры;
4. иные химические вещества и растворители.

Численность работников ООО «Алхим» отразим в табл. 1. С 2016 по 2017 год было уволено 9 человек, в период с 2017 года по 2018 год было принято четыре новых специалистов (трое из них - это студенты, которые получили диплом специалиста по данной профессии, еще один - это специалист, который прошёл переподготовку).

Таблица 1. Численность работников, чел.

Управление осуществляется начальником согласно структуры подчинения работников.

Составляет уставный капитал общества 212 304 (двести двенадцать тысяч триста четыре) руб. Составляется он из номинальной стоимости акций, приобретённых акционерами (размещённых акций). В том числе:

– из 159228 шт. обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 рубль;

– из 53076 шт. привилегированных именных акций номинальной стоимостью 1 рубль.

Подробная информация об организационной структуре управления ООО «Алхим» проиллюстрирована в рис.1.

Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

Финансовый отдел состоит из начальника бюро и сотрудников отдела с закрепленными самостоятельными участками выполняемых работ, подчиняющихся начальнику отдела (рис.1).

Рисунок 1. Структура финансового отдела ООО «Алхим»

Рассмотрев должностную инструкцию руководителя группы по выполнению договоров, можно сказать, что руководитель группы ведет ежедневную регистрацию требований поручений и их обработку на компьютере, ведет учет выполнения плана по реализации продукции, наличия средств на счетах в банке. Руководитель группы по выполнению договоров, исходя из должностной инструкции, принимает меры к недопущению резкого увеличения дебиторской задолженности, ежедневно оформляет счета-фактуры и платежные требования для почтовой отправки.

В учётной политике говорится, что бухгалтерский учет ведется по журнально-ордерной форме учета с применением компьютерной техники – программы «1С: Бухгалтерия».

Финансовое положение предприятия характеризуется системой показателей. Для его оценки необходимо изучить обеспеченность и эффективность использования основных производственных фондов, их состав, структуру, динамику, ритмичность выпуска товарной продукции, ее себестоимость. Необходимо проанализировать динамику численности персонала, производительность труда.

Проанализируем динамику основных средств ООО «Алхим» на основе данных бухгалтерского баланса. Результаты анализа приведены в табл. 2.