Файл: Роль мотивации в поведении организации (Анализ оплаты труда ООО «Спортмастер»).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 1145
Скачиваний: 6
Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.[13;12]
4 Двухфакторная теория Герцберга
Эта теория основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию. [11]
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывают удовлетворения работой и не может мотивировать человека на, что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами и руководителем, подчиненными.
Применимость теории Герцберга на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают. [10;6]
Процесуальные теории мотивации
Это такие теории как:
-Теория ожиданий В. Врума
- Портера-Лоулера «Теории ожидания и теории справедливости»
1 Теория ожиданий связана с работами В. Врума
Эта теория основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. [11]
Ожидания — это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:
-затраты труда – результаты;
-результаты – вознаграждение;
-вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением. [3]
Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав у работника для выполнения поставленной задачи. [10]
Ожидания в отношении вознаграждений результатов — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Ценность поощрения или вознаграждения, которую называют валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий.
Использование теории ожиданий на практике. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим не обходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.[8;6]
2. Модель Портера-Лоулера
Эта теория включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных:
-затраченные усилия
-восприятие,
- полученные результаты,
-вознаграждение,
-степень удовлетворения.
Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. [9]
Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов:
1) затраченных усилий;
2) способностей человека;
3) осознания им своей роли в процессе труда.
Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит:
1) от ценности вознаграждения;
2) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:
1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;
2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Использование модели Портера—Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает, на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности. [1;7;4]
Изложенные выше теории не позволяют сделать определенный вывод о том, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Каждая из изложенных концепций имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в теории Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. У Альдерфера также имеется определенная иерархия. Эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии, может осуществляться как снизу вверх, так и обратно, сверху вниз в том случае если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработу знаний о мотивации.
1.3Материальные и нематериальные методы мотивации в организации
Материальную мотивацию можно разделить на 2 группы:
1)Система штрафов. Для того чтобы как можно эффективнее организовать рабочий процесс, приходится использовать штрафные санкции. То есть если работник плохо исполняет свои обязанности, на него налагают взыскание, что и является стимулом трудиться лучше и качественнее.
2)Система поощрений. Это диаметрально противоположный способ мотивации персонала, т.е. премиальные выплаты предоставляются тем сотрудникам, которые работают хорошо и достигают поставленных целей. В результате любой сотрудник стремится выполнить свои обязанности в полном объеме, т.к. понимает, что за этим последует соответствующее поощрение. [4]
Нематериальная мотивация имеет очень много видов:
1.Похвала руководителя. Данный метод крайне результативен. Похвала от руководителя, как наедине, так и при коллективе, заставляет сотрудника улучшать свои трудовые результаты и двигаться только вперед. Поэтому во многих компаниях до сих пор пользуются досками почета, которые бывают как реальными, так и виртуальными.
2.Карьерный рост. Любой сотрудник фирмы должен быть уверен в том, что если он будет работать качественно, выполнять необходимые производственные объемы, то его могут повысить в должности, а это значит, что он будет расти в профессиональном плане.
3.Имидж компании. Считается престижным трудиться в известной организации, имеющей спрос в занимаемой нише бизнеса. При этом важен не только имидж фирмы на рынке, но и положительная характеристика самого работодателя.
4.Хорошая атмосфера в коллективе. Теплые, дружественные отношения в коллективе ведут к тому, что персонал действует качественней, чем в командах, где много конфликтных ситуаций.
5.Обучение за счет фирмы. Когда предприятие предлагает своим сотрудникам пройти оплаченное работодателем обучение, это также является хорошим способом нематериального стимулирования.
6.Спортивные и культурные мероприятия. Хорошей мотивацией для персонала компании становятся корпоративные мероприятия, такие как спортивные турниры, коллективные походы на концерты, в кинотеатр, театр, поездки на природу, совместное празднование важных событий и дат. Они сближают сотрудников, а отношения между коллегами становятся более дружественными. Тем не менее, работодатель должен четко дать понять своему коллективу, что готовность спонсировать такой отдых прямо пропорциональна качественно выполненной работе за определенный промежуток времени. [8]
Нематериальные способы мотивации можно разделить на индивидуальные и коллективные.
1. Индивидуальные:
-расширение полномочий работника, для того чтобы он смог почувствовать перспективность карьерного роста;
-признание профессиональных заслуг человека;
-индивидуальный график работы (например, для сотрудницы, имеющей малолетних детей);
-постоянное вложение средств в человека за счет его обучения, что дает возможность профессионального роста;
-улучшение для конкретного сотрудника условий труда с целью повышения ценности деятельности в компании для самого работника.
2. Коллективные:
-совместное празднование определенных дат и событий, помогающее коллективу почувствовать себя семьей;
-общность идеи. Цель компании должна быть понятна персоналу. Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в достижение общей задачи фирмы;
-совместные тренинги, которые приводят к тесному взаимодействию внутри коллектива;
-доступность информации по ведению бизнес-деятельности компании. Человек должен чувствовать причастность к работе предприятия;
-публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение благодарности;
-прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с работниками.[7]
2.Анализ мотивации трудовой деятельности в организации ООО «Спортмастер»
2.1 Общая характеристика ООО «Спортмастер
Спортма́стер — российская компания розничной торговли спорттоварами. Владелец одноимённой сети магазинов спортивных товаров в России, Белоруссии, Казахстане, Китае, Польше и Украине. Главный офис находится в Москве. [15]
По данным ЕГРЮЛ, 100% акций ООО "Спортмастер", головной компании в России, владеет зарегистрированная в 2012 году сингапурская фирма Sportmaster Operations PTE. По данным Росстата, собственником ООО "Спортмастер" является сингапурская Sport Retail Group Pte
Основателеми компании являются братья Николай и Владимир Фартушняк, Дмитрий Дойхен и Александр Михальский. В 1992 году была зарегистрирована торгово-закупочная фирма «Илион», в 1993 году начались поставки тренажёров Kettler в Россию, к 1995 году — открытие в Москве первого розничного магазина Кеттлер-Спорт. [15]
В 1996 году была зарегистрирована торговая марка «Спортмастер», в 1997 году — образована ГК «Спортмастер».
С 2000 года «Спортмастер» открывает магазины в других регионах России. С 2011 года «Спортмастер» имеет магазины в Казахстане, с 2013 — в Китае.
В 2002 году сеть выиграла конкурс «Брэнд года/EFFIE» в номинации «Торговые сети и супермаркеты».[15]
В 2003 году был запущен проект «O’stin» и открыты первые магазины одежды стиля casual, в 2007 году были открыты спортивные гипермаркеты, в 2013 году — Funday, магазины одежды для взрослых и детей.
Компания также является владельцем и основателем бренда для плавания и пляжного отдыха «Joss».
Группа компаний «Спортмастер» управляет одноимённой сетью магазинов спортивных товаров, сетями «Спортмастер Дисконт» и O'STIN (повседневная одежда), а также дистрибьюторским подразделением. На 2010 год общее количество магазинов всех форматов в торговой сети «Спортмастер» — 214. Количество магазинов O’stin — 680. Выручка компании в 2009 году составила 22852,9 млн рублей, что на 61,8 % больше, чем годом ранее. Чистая прибыль за тот же период составила 1395,6 млн рублей. Генеральный директор — Страхов Леонид Борисович.