Файл: Роль мотивации в поведении организации (Мотивация и стимулирование персонала как фактор повышения эффективности деятельности).pdf

Торговый отдел занимается непосредственно процессом продажи товаров и услуг. Его работа обеспечивается менеджерами по продажам в обязанности, которых осуществление консультирования покупателя и продажи товара по установленному регламенту, соблюдение правил торговли. Финансовые операции контролируются бухгалтерией. 

Таблица 2.2.1 – Основные причины увольнения сотрудников в 2017 году

Рисунок 2.8 Основные причины увольнения сотрудников в 2017 году

По итогам видно (Таблица 2.2.1), что основной причиной увольнения сотрудников (24,5%) является несоответствие эффективности работы сотрудника требуемой, то есть принятые в штат сотрудники (в частности, менеджеры по продажам, монтажники, разнорабочие и т.д.) не в состоянии обеспечить необходимый уровень продаж для предприятия. В тоже время второй по важности причиной увольнения является недовольство уровнем заработной платы (19%). То есть 19% сотрудников, соответствующих требованиям организации, увольняются из-за недостаточной мотивированности в сфере материального стимулирования персонала. И третьей причиной является недовольство условиями работы (11%).

Таким образом, предприятие сможет сократить текучесть кадров на 54,5% в случае:

• разработки системы входной оценки персонала в целях соответствия требованиями по эффективности работы;
• разработки системы дополнительного стимулирования персонала в части заработной платы и условий труда.

Развитию мотивации в данной компании уделяют особое внимание.

1. Вся сделанная работа фиксируется на компактном переносном компьютере (ТСД - Терминал сбора данных). По итогам дня руководитель может сделать отчет о проделанной работе в отделе и проанализировать результат по каждому продавцу отдельно.
2. Обучение персонала по повышению квалификации, знаний продукции и работе с клиентами имеет регулярный характер.
3. Обучение так же проходят все руководители, т.к. атмосфера внутри отдела зависит напрямую от своего лидера.

В каждой смене есть свой неформальный лидер и эти люди не всегда занимают руководящей должности. Влияние неформальных лидеров имеет большое значение в мотивации продавцов. Чтоб атмосфера внутри коллектива складывалась стабильная и без саботажей стоит уделять большое значение в работе с этими лидерами. Весь штатный персонал всегда будет прислушиваться к своему коллеге, который всеми способами будет поддерживать свое положение в коллективе.

В первой смене такой лидер вместе со старшим продавцом заряжают хорошим настроением и поддерживают свою смену. Они преданы своей работе и какие-либо рабочие неудачи переживают, как свои личные. Возрастная категория этой смены 35– 55 лет.

Во второй смене возрастная группа до 35 лет и неформальный лидер является старшим продавцом, т.е. непосредственный начальник является для продавцов и руководителем и неформальным лидером. Но эта ситуация не ведет к лучшему качеству выполнения работы. Смена справляется со своими задачами, но не стремится их улучшать. При беседе со старшим продавцом не всегда получается договорится "по-хорошему", приходилось ставить четкие временные границы, и вся проделанная работа требовала промежуточного контроля и получения обратной связи.

Рассмотрим основные компоненты системы стимулирования персонала предприятия ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

1. «Компенсационный пакет».

В рамках данной компоненты системы стимулирования персонала предприятия ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» включает два основных компонента:

• • материальные формы;
  • социально-психологические формы. Рассмотрим данные компоненты более подробно.

Основной акцент в системе стимулирования персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Положением об оплате труда, ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд (заработная плата):

• • • должностной оклад - для руководителей, специалистов и служащих;
    • тарифная ставка (оклад) – для рабочих;
    • доплаты компенсационного характера;
    • надбавки стимулирующего характера;
    • премии.

Подробнее рассмотрим заработную плату сотрудников, так как данный элемент является одним из самых важных в роли мотивирования сотрудников. Если заработная плата не будет устраивать человека, то он с наибольшей вероятностью поменяет эту работу на более оплачиваемую, пусть даже она будет тяжелее и не связанная с ранее полученными профессиональными навыками.

При устройстве на работу оглашена была сумма среднего заработка:

• Заведующий сектором – 27000 рублей.
• Старший продавец – 21000 рублей.
• Продавец торгового зала – 19000 рублей.

При этом было обозначено, что такая зарплата сохранится на протяжении трех месяцев после открытия гипермаркета. После этого весь персонал ГМ будет переведен на расчет заработной платы по программе

«Мотивация 1.0».

«Мотивация 1.0» – расчет заработной платы сотрудников с учетом проделанной ими работы. Как уже говорилось ранее, любое действие продавца (перемещение товара, выкладка товара, замена ценников, проверка сроков годности, соблюдение планограммы и т.д.) фиксируется в компактном переносном компьютере – ТСД. Все данные автоматически обрабатываются и идет автоматический расчет заработной платы продавцов.

По истечению трех месяцев работы гипермаркет был переведен на расчет заработной платы по программе «Мотивация 1.0», в результате появились сотрудники, которые стали получать меньше и были не довольны. У части продавцов заработная плата изменилась не значительно, а некоторые стали получать чуть больше. Итоги нового способа начисления заработной платы отразили работу продавцов.

Спустя год работы гипермаркета, экономические показатели повысились. Была проведена очередная оптимизация штата и гипермаркет перешел на новую программу начисления заработной платы – «Мотивация 2.0».

Отличие программы «Мотивация 2.0» от «Мотивация 1.0» состоят в том, что при «Мотивация 2.0» стали учитываться такие данные, как:

• наполненность полок.
• доля списания (в %).
• выполнение плана по доле выручки подразделения (в %).
• выполнение плана по доле выручки гипермаркета (в %).

Все эти показатели отражались на заработной плате сотрудников в виде премий (выполнили план – получили премию, не уложились в списания – премию не получили и т.д.). При этом переходе заработная плата повысилась в среднем на 20%.

В начале 2018 года гипермаркет провел очередную оптимизацию штата и перешел на программу расчета «Мотивация 3.0». При начислении заработной платы по программе «Мотивация 3.0» стала учитываться норма часов и, в следствии, заработная плата была поднята еще, примерно, на 10%.

Заработная плата сотрудников изменяется в большую сторону каждый год. При этом лимит денежных ресурсов, приходящихся на отдел остается без изменений. Увеличение состоит за счет оптимизации штата.

Доплаты и надбавки стимулирующего и компенсационного характера могут назначаться за профессиональное мастерство и высокую квалификацию, разряд, ученую степень, отклонение от нормальных условий труда. В ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» устанавливаются следующие виды доплат, предусмотренные законодательством РФ и фактически выплачиваемые персоналу:

• • за совмещение профессий и должностей;
  • за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника;
  • за расширение зон обслуживания или увеличение объемов работ;
  • за сверхурочную работу;
  • за работу в выходные и нерабочие праздничные дни.

ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Для поощрения результатов труда в ходе выполнения трудовых обязанностей работника предприятия ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» выплачивается:

• • премия по итогам работы за месяц;
  • премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества);
  • единовременное (разовое) премирование.

Премирование работников предприятия ООО «Леруа Мерлен» производится по итогам работы за определенный период и выполнения производственных показателей и в размере, определенном директором предприятия ООО «Леруа Мерлен». То есть предприятие не имеет установленных и доступных для персонала показателей деятельности, учитываемых при принятии решения о премировании и не принято определенных нормативов премирования.

Таким образом, на предприятии не разработано четких критериев премирования по результатам работы и оценка данной работы проводится субъективно, причем не прямым руководителем подчиненного, а руководством предприятия. Также на предприятии нет системы оценки труда персонала для эффективного премирования сотрудников.

В дополнении к заработной плате ООО «Леруа Мерлен» предоставляет своим работникам выплаты социального характера, т.е. дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника. К которым относятся: доплата к больничным листам из прибыли, компенсации за проездные билеты, пособия женщинам по уходу за детьми, что в общей сумме на 2017 год составило 622,4 тыс. рублей.

Таким образом, у предприятия имеется развитая система материального стимулирования работников.

Система социально-психологического мотивирования сотрудников предприятия регулируется в соответствии с принципами политики управления персоналом, заложенными в рамках организационной политики предприятия.

Система социально-психологического мотивирования сотрудников предприятия ООО «Леруа Мерлен» регулируется в соответствии с принципами политики управления персоналом, заложенными в рамках организационной политики предприятия. В соответствии с Правилами внутреннего распорядка, за образцовое выполнение Работником должностных обязанностей по итогам работы за месяц, квартал или год, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде, за совмещение профессий и особые заслуги применяются следующие виды поощрений:

• объявление Благодарности;
• награждение Почетной грамотой;
• награждение ценным подарком;
• занесение на доску почета;
• выплата премии;
• другие поощрения.

Поощрения объявляются приказом директора предприятия ООО

«Леруа Мерлен» с указанием вида поощрения. Информация доводится до сведения Работника, коллектива и заносится в его трудовую книжку.

Компания «Леруа Мерлен» — предприятие с небольшой численностью штата — не нуждается в кадровой службе. Целью кадровой политики «Леруа Мерлен» является формирование единого коллектива для сохранения и приумножения позиций в условиях рыночной экономики, получения прибыли и ее эффективное использование в интересах общества.  Задачи кадровой политики «Леруа Мерлен»: сохранение основного рабочего потенциала и пополнение его новыми квалифицированными кадрами, предоставление оптимальных условий труда, мотивация рабочих, обеспечение профессионального обучения и содействие личному росту каждого сотрудника. 

Вышеуказанные задачи и цели кадровой политики «Леруа Мерлен» реализуются путем постоянного анализа кадровой ситуации предприятия;  привлечения, выбора, оценки кадров; планирования карьерного роста, обучения, аттестации сотрудников; обеспечения обучения и повышения квалификации кадров; стимулирования инициативы работников, самостоятельных решений и ответственности, карьерного роста, поощрения и поддержки активности работников, их креативных идей и новых проектов;  информированности работников о  политике и нововведениях в кампании;  обеспечения наилучших условий для постоянного повышения эффективности труда;  обеспечения строгого соблюдения регламента кампании, проведение работы, направленной на укрепление дисциплины и устранение потерь рабочего времени; непрерывного совершенствования системы управления штатом сотрудников; создания и улучшения пакета социальных мероприятий. Все сотрудники, независимо от должности, предприятия ответственны за реализацию кадровой политики.