Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией(Теоретические аспекты жизненного цикла организаций).pdf

Российский рынок по-прежнему остается приоритетным для ПАО «Северстали». Компания уделяет особое внимание северо-западу и центральной части страны. В этих регионах наблюдается максимальный объем потребления металлопродукции в стране, и вдобавок к этому «Северсталь» располагает недоступным конкурентам преимуществом в виде географической близости и высокого качества активов. Сфокусированный подход к целевым рынкам позволил ПАО «Северстали» в 2018 году повысить свою рыночную долю в России.

Предприятия ПАО «Северстали» отличаются более выгодным географическим расположением для экспорта продукции, чем большинство их российских конкурентов. Благодаря этому продажи на экспорт приобретают дополнительную привлекательность и актуальность для ПАО «Северстали», поскольку уменьшается разница в затратах на продажи на внутренний рынок и за рубеж.

Анализ ситуации в отрасли показал, что она находится на этапе зрелости.

Этап 2.

Блок 1. Стратегия.

Компания существует на рынке более 60 лет. Миссия и стратегия на данный момент сформулированы четко. Главная стратегическая цель ПАО «Северсталь» заключается в создании устойчивого высококачественного бизнеса, стабильно приносящего больше прибыли, чем в среднем по отрасли.

Блок 2. Структура.

В компании присутствует корпоративное управление. По типу организационная структура - линейно-функциональная. Корпоративная культура ПАО «Северстали» опирается на принципы постоянного совершенствования и вознаграждения авторов идей, помогающих оптимизировать деятельность. Организация придерживается высоких стандартов корпоративного управления. Эти стандарты играют важнейшую роль в обеспечении устойчивого развития и эффективной работы в долгосрочной перспективе, а также в поддержании доверия инвесторов.

В 2017 г. была изменена структура Компании и состава руководства в рамках инициативы по дальнейшему повышению производительности и сокращению затрат.

Блок 3. Кадровый состав.

Анализ структуры персонала показал, что в ПАО «Северсталь» существует адекватный баланс между исполнительными и неисполнительными / независимыми директорами. В Совете директоров действуют три Комитета, возглавляемые независимыми директорами и отвечающие за контроль ключевых сфер деятельности Компании. Это Комитет по аудиту, Комитет по охране здоровья и безопасности труда, а также Комитет по кадрам и вознаграждениям.

Блок 4. Система вознаграждения.

Система вознаграждения членов совета директоров строится на показателях KPI. У остальных сотрудников - бонусная система.

По решению ОСА члены Совета директоров могут получать вознаграждение за исполнение своих обязанностей. Расходы, понесенные членами Совета в связи с выполнением своих обязанностей в Совете, могут возмещаться ПАО «Северсталь». Размер вознаграждения и возмещения расходов находится исключительно в компетенции ОСА. Если член Совета директоров складывает свои полномочия до окончания срока, на который он был назначен, ему выплачивается часть вознаграждения, пропорциональная фактически отработанному времени до момента сложения полномочий. Председатель Совета директоров получает специальное ежегодное вознаграждение, размер которого также утверждается ОСА.

ПАО «Северсталь» возмещает расходы членов Совета директоров, понесенные ими в связи с выполнением своих обязанностей в Совете директоров, включая транспортные расходы, расходы на гостиничные и почтовые услуги, а также расходы, связанные с переводом предоставляемых им документов и материалов Компании.

Блок 5. Стиль лидерства.

В целом, стиль лидерства можно охарактеризовать как демократический. Генеральный директор - харизматичный лидер, стремящийся к тому, чтобы подчиненные брали ответственность за свои решения. Сотрудники могут поделиться своими проблемами и предложениями с руководством. В компании скорее все позволено, если прямо не запрещено. Однако очень низок уровень инициативы и внутренней мотивации персонала.

Таким образом, данный этап позволил собрать подробную информацию о функционировании компании, ее проблемах. Например, определить стиль лидерства, стратегию развития компании и т.д. На основании полученной информации можно сделать заключение, что сегодня ПАО «Северсталь» находится на этапе зрелости. Для более точного заключения необходимо дальнейшее исследование.

Этап 3. Определение принадлежности исследуемого объекта к конкретному этапу жизненного цикла подразумевает определение набора показателей каждого этапа. На основе анализа характеристик этапов жизненного цикла по модели И. Адизеса, автором сформирована матрица характеристик показателей диагностики этапов жизненного цикла, которая представлена в приложении 3.

Отметим, что в силу специфики исследования данная модель нами рассмотрена начиная со стадии «Стабильность».

Этап 4. Вынесение заключения о положении компании на кривой жизненного цикла. На данном этапе подводятся итоги проделанной работы, обобщается вся собранная информация и выносится заключение о положении компании на кривой жизненного цикла.

На сегодняшний день компания прошла фазу становления и бурного роста и находится на стадии зрелости (стабильности).

3.3. Совершенствование управления организацией ПАО «Северсталь» на действующей стадии жизненного цикла

Проведенный анализ показал, что ПАО «Северсталь» находится на этапе зрелости (стабильности). Значительный объем продаж, высокий уровень прибыльности позволяют организации завоевать уверенные позиции на рынке. Основными задачами этапа зрелости (рис. 7) становятся удержание темпов роста и недопущение спада в развитии.

Рис. 7. Причинно-следственные связи целей организации на этапе зрелости

Источник: составлено автором

В этот период важно совершенствовать все сферы деятельности. Особая роль при этом отводится персоналу, который, обладая высоким потенциалом, сможет обеспечить оптимальное сочетание стабильности процессов и инновационного развития.

Поскольку основным фактором дальнейшего развития является персонал, целесообразно разрабатывать причинно-следственные цепочки по принципу «снизу вверх», то есть от целей в проекции «Персонал» до целей в проекции «Финансы». Таким образом, на данном этапе базисом всей стратегии становится персонал.

На стадии «стабильность» немаловажным является применение как материальной, так и нематериальной мотивации для поддержания интереса к работе, поскольку с ростом, как предприятия, так и работника материальная составляющая уходит на второй план и появляется необходимость в самореализации.

Оценка эффективности деятельности, квалификации и выявление ключевых сотрудников позволяет организации не заканчивать свое развитие переходом на стадию «спад», а начать новый виток своего развития, реализовав новую фазу роста, не потеряв при этом конкурентного преимущества в виде высококвалифицированной команды специалистов. Решение данной задачи может быть осуществлено с помощью системы управления результативностью или управления по целям, а также с помощью метода 360 градусов и контрольных вопросов. Для анализа соответствия работника занимаемой должности можно использовать анкетирование, группировку, сравнение, комиссии, конференции, а также модели компетенции и экспертную оценку. Чтобы произвести горизонтальное или вертикальное перемещение по должностям применяют оценочное интервью или метод 360 градусов.

Определение необходимости в обучении и повышении квалификации – очень важный элемент в системе работы с персоналом, так как от него напрямую зависит соответствие квалификации работников требованиям рынка и быстроменяющейся ситуации внешней среды, что обуславливает мобильность организации, её конкурентоспособность и стрессоустойчивость. На данной стадии развития ресурсы организации позволяют кроме интервью, метода 360 градусов, анкетирования и тестирования применить также модели.

компетенций. Кадровый резерв формируется из расчета того, что предприятие в дальнейшем возьмет курс на развитие, поэтому здесь можно использовать управление по целям и управление результативностью, а также метод 360 градусов.

Увольнение работников происходит на основании данных аттестации. При нахождении организации на стадии «стабильность» очень важно отслеживать момент появления первых признаков старения из стадии «спад», чтобы не допустить продолжения тенденции упадка. При попадании организации в фазу «спад» возможны два варианта развития: возрождение и снова рост, либо ликвидация. В первом случае еще при нахождении на стадии «стабильность» необходимо сохранить ядро и снизить текучесть кадров, поэтому главной целью оценки должна стать переподготовка и переориентация персонала на новые задачи, а также его мотивация. Более того, отдел кадров совместно с руководством должны выработать стратегию по нейтрализации конфликтных ситуаций и снижению уровня напряженности в коллективе. Остальные задачи должны отойти на второй план, чтобы дать возможность работать, не отвлекаясь от основной цели - выживание организации на рынке. Поэтому здесь нужно отказаться от затратных методов, таких как модели компетенций и центр оценки, и оставить те, которые уже хорошо проработаны, но упростить их до нужного уровня.

Ситуация, которая сложилась в металлургической и горно-добывающей отрасли в последние годы, заставляет активно искать пути повышения эффективности работы ПАО «Северсталь». Стратегическая цель, к которой должно стремиться ПАО «Северсталь», следующая: обеспечить место в пятерке лучших мировых производителей по уровню EBITDA к 2020 году (в настоящий момент ПАО «Северсталь» находиться на седьмом месте в данном рейтинге).

Отказ от стратегии гонки за лидерами можно объяснить просто: в сталелитейной отрасли сейчас наблюдается кризис перепроизводства и даже на высококачественную сталь цены не так высоки, как в былые годы.

Акционеры Совета директоров «Северстали» играют ключевую роль в разработке стратегии, соответствующей интересам акционеров. Члены Совета директоров должны регулярно посещать предприятия ПАО «Северсталь» по всему миру. Сотрудники должны принимать участие в решении ключевых вопросов в сфере социального развития и промышленной безопасности через систему коллективных договоров с профсоюзами и Комитетами по охране труда.

ПАО «Северсталь» - открытая организация, стабильность которой зависит от эффективного диалога со многими партнерами. ПАО «Северсталь» необходимо выстраивать долгосрочные стратегические отношения с поставщиками и потребителями, в рамках которых работают специальные Комитеты, координационные группы, проводятся советы, которые позволяет эффективнее отвечать на запросы клиентов.

Квалифицированные и вовлеченные сотрудники крайне важны для долгосрочного устойчивого развития бизнеса. Поэтому, ПАО «Северсталь» необходимо стремится создавать необходимые условия для реализации потенциала сотрудников и формировать своей корпоративную культуру, опираясь на принципы профессионализма, инициативы и ответственности.

В ПАО «Северсталь» предлагается внедрить несколько схем повышения квалификации и обучения сотрудников, начиная с программ адаптации персонала до развития руководителей высшего звена. Основная цель мероприятий - способствовать дальнейшей культурной трансформации в ПАО «Северсталь» для максимально эффективной реализации корпоративной стратегии. Сегодня добиться лидерских позиций в отрасли может только компания, клиенты которой удовлетворены качеством и сервисом, а сотрудники вовлечены в достижение целей и трудятся безопасно.

В сфере социальной поддержки ПАО «Северсталь» должна работать над повышением качества здравоохранения персонала, поддержки материнства и детства, организации досуга и отдыха, социальной поддержки пенсионеров и ветеранов, социальных льгот для лучших сотрудников, а также многих других льгот и страховых программ.

Также предлагаем провести оптимизация численности структуры корпоративного центра в Москве и корпоративных центров предприятий ПАО «Северсталь». Ее цель – сократить «расстояние» между руководящим составом и рядовыми сотрудниками, что позволит Компании, с одной стороны, повысить эффективность управления, а с другой – сократить административные расходы.

В 2018 году среднесписочная численность работников Компании составила более 60 тыс. человек, включая корпоративный центр. Для улучшения кадровой политики предлагаем закрывать большинство вакансий в ПАО «Северсталь» с помощью внутреннего подбора, т.е. введение программы зачисления сотрудников в «кадровый резерв».