Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией(Теоретические аспекты жизненного цикла организаций).pdf

Четвертый этап - спад - период, характеризующийся резким падением производства, снижением объемов продаж, производительности труда, занятости рабочей силы, понижением уровня зарплаты и прибыли до возникновения убытков (результаты коммерческой деятельности становятся отрицательными) [30, с. 99].

Наконец, спад доходит до низшей точки, наступает банкротство и, возможно, ликвидация своего предпринимательского дела. Но банкротство - еще не крах. История полна примеров успешной работы предприятий и предпринимательства, которые многократно терпели поражения прежде. Необходимо искать «лекарства» для выхода из кризисного застоя. Как известно, не ошибается тот, кто ничего не делает. Главное при этом - проанализировать свои промахи и ошибки. Постараться понять, что именно было сделано не так, извлечь необходимый опыт и не повторять их в дальнейшем [8, с. 47].

Таким образом, систематизация информации об особенностях развития предприятий позволила выявить производственно-экономические особенности функционирования предприятий на различных стадиях их жизненного цикла (приложение 1).

2. Модели жизненного цикла и управление организацией по их стадиям

2.1. Характеристика моделей жизненного цикла

Проведенный анализ научной литературы позволяет выделить следующие модели жизненного цикла организации:

• модель развития организации Л. Данко;
• теория жизненных циклов И. Адизеса;
• модель жизненного цикла Б.З. Мильнера;
• модель организационного развития Л. Грейнера;
• модель роста бизнеса Д. Черчеля и Р. Льюиса;
• модель фаз Г. Липпита и У. Шмидта;
• модель Ч. Хофера и Д. Шенделя.

К числу наиболее известных относятся три модели Л. Данко, И. Адизеса и Л. Грейнера. Одним из примеров модели роста организации является модель Л. Данко (рис. 2), представляющая классический вариант жизненного цикла организации [13, с. 135].

Рис. 2. Модель развития организации Л. Данко

Источник: [13, с. 135]

Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационных структур и культур.

Эволюционные модели имеют в своей основе как части, соответствующие моделям жизненного цикла, так и фазовым моделям. Л. Грейнер представил развитие системы управления в виде нескольких последовательных фаз стабильности и кризисов между ними (рис. 3).

Рис. 3.Модель пяти фаз развития организации (по Л. Грейнеру)

Источник: [13, с. 139]

Суть теории Л. Грейнера состоит в известной диалектической концепции «перерастания количества в качество». Он считает, что с ростом организации требования к системе управления меняются, поэтому необходимо проводить изменения и в самой системе управлений.

В модели роста бизнеса, предложенной Д. Черчилем и Р. Льюисом, в качестве критерия возраста организации предлагается рассматривать изменение во времени таких переменных, как стратегия, формальные системы управления и стиль управления, организационная структура и влияние собственника бизнеса. В модели выделяются пять ступеней жизненного цикла организации: существование (становление); успех-свобода; успех-рост; взлет и зрелость ресурсов. По мнению автора, набор компонент менеджмента на каждом этапе развития организации должен быть адекватным ее внешней и внутренней среде, в противном случае результативность организации быстро снижается.

Модели фаз целесообразно рассмотреть на примере Г. Липпита и У. Шмидта. Модели фаз определяют серию этапов развития, через которые организация проходит во времени. В отличие от моделей жизненного цикла, переход между этапами развития зависит не только от времени, но и от других параметров. Согласно данной модели, организация не обязательно должна проходить каждую фазу развития, а также возможны различные последовательности прохождения фаз. Проблемой фазовых моделей является то, что они не идентифицируют детали процесса и то, какие сложности и проблемы возникают при переходе от одной фазы к другой. В этих моделях каждый этап - это своего рода состояние системы, когда она может быть точно описана. В этих моделях отсутствует корреляция между перечнем фаз у различных авторов: число выделяемых фаз колеблется от двух до семи [15, с. 49].

К преимуществам таких моделей можно отнести то, что они указывают на важность, сложность и критичность переходов между этапами развития организаций. Однако эти модели не дают ответа на вопрос, как должны происходить такие переходы и что организация должна делать.

Модель перехода Ч. Хофера и Д. Шенделя, описывающая проблемы переходных моментов, возникающие между фазами развития организации, является моделью неустойчивых процессов, в рамках которой организация анализирует возможные линии поведения. Однако данная модель оперирует качественными показателями.

Весьма значительный вклад в развитие концепции жизненного цикла организации внес И. Адизес, который впервые обобщил свои исследования по данной проблематике в первой книге, опубликованной в 1988 г., и впоследствии развил во второй, вышедшей в свет спустя десятилетие. Американский исследователь предложил более детальную модель, описывающую управленческие, организационные и корпоративные аспекты и включающую следующие стадии жизненного цикла организации (рис. 4).

Рис. 4. Модель жизненного цикла предприятия Адизеса

Источник: [25, с. 65]

1. На стадии выхаживания предприятия как такового еще не существует, но у будущих основателей есть идея того, каким оно может быть. На данном этапе происходит формирование первоначальной команды, желающей воплотить идею нового предприятия в жизнь.
2. Младенчество является критической стадией, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет существования предприятия (смерть во младенчестве), при этом основные цели включают здоровое существование и развитие, а не простое выживание.
3. Стадия «давай-давай» сопровождается первыми успехами в работе предприятия. На данном этапе выявляется экономическая эффективность функционирования, расширяется видение перспективы развития, но при этом по-прежнему отсутствуют четкая структура управления и прописанные функциональные обязанности.
4. Юность представляет собой переходный период развития предприятия и характеризуется усилением позиций на рынке, расширением кадрового состава, осуществлением систематического планирования, координации, организации и контроля, что требует значительных затрат сил и энергии, используемых ранее на продвижение товара.
5. Расцвет характеризуется следующими показателями: сбалансирован рост, ориентация на удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей; структура, координация, стабильность и контроль так же важны, как и инновации; совершенствование всех частей организации и децентрализация; новая продукция, технологии и рынки сбыта управляемы; развита система мотивации персонала, менеджмент высоко квалифицирован.
6. Для стадии стабильности свойственно наличие компетентного руководства, при этом, несмотря на приемлемый уровень доходов, темпы роста замедляются, происходит отклонение от политики быстрого развития, захвата новых рынков, отсутствует стремление к изменениям, большее значение уделяется межличностным отношениям, нежели существующим рискам, наблюдаются отклонения от первоначальных целей предприятия, а также игнорирование менеджментом этих симптомов.
7. На стадии аристократизма предприятие затрачивает значительные финансовые средства на обустройство собственной деятельности и укрепление системы контроля, формируются корпоративные традиции, снижается внутренняя мотивация, обновление ассортимента выпускаемой продукции и освоение новых рынков сбыта происходит за счет покупки других компаний, при этом возрастает риск быть поглощенным.
8. Ранняя бюрократизация сопровождается возникновением трудноразрешимых структурных конфликтов, борьбой за власть, низким моральным духом, местничеством, поиском «слабого звена»; постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет предприятие от удовлетворения потребностей покупателя.
9. На стадии бюрократизации усугубляются тенденции предыдущего этапа, происходит полное сосредоточение на внутренних проблемах, отсутствуют стремление к изменениям, повышению эффективности, ориентация на потребности клиента, при этом поддерживается громоздкая система контроля текущей деятельности предприятия, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, а не результативной работы.
10. Смерть предприятия является следствием отсутствия у руководства осознанной необходимости обновления на предыдущих стадиях, в результате чего влияние конкурентов, бюрократизация, недостаточно обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации и контроля, косность по отношению к новым идеям приводят к потере конкурентоспособности.

Модель Адизеса была сформирована в условиях развитой рыночной экономики и в большей степени подходит для анализа недавно созданных российских предприятий, тем не менее, исследователи отмечают, что на практике данная модель может быть применена и для ряда предприятий, возникших в советский период.

2.2. Сравнение стадий различных моделей жизненного цикла

Сопоставление стадий указанных моделей в соответствии с их содержанием приведено в таблице 2.

Таблица 2

Сопоставление моделей жизненного цикла предприятия

Источник: [18, с. 3]

Из таблицы видно, что модель Мильнера имеет меньшее число стадий - семь против десяти модели Адизеса, при этом отсутствуют аналоги стадий выхаживания и смерти. Это можно объяснить тем, что, по сути, указанные стадии не являются непосредственными составляющими периода функционирования предприятия, то есть, как отмечалось выше, на стадии выхаживания предприятие еще не существует (есть только его идея), на стадии же смерти предприятия как такового уже не существует.

Отсутствие стадии выхаживания, вероятно, обусловлено фактом недостаточной стабильности российской экономики, в условиях которой риски на стадии идеи слишком велики, чтобы считать ее непосредственной составляющей жизненного цикла предприятия. Конечной стадией жизненного цикла предприятия согласно модели Мильнера служит стадия обновления, на которой предприятие за счет принятия эффективных управленческих решений может начать новый жизненный цикл посредством перепрофилирования.

Различия описанных моделей, следует рассматривать как возможность их комбинации для более полного описания жизненного цикла предприятия, главным образом, применительно к российским условиям. Поэтому в качестве первой стадии комбинированной модели предлагается принять детство с учетом возможности ликвидации в первые годы функционирования (детская смертность). Далее следует отрочество, характеризующееся первыми успехами и рисками распределения ответственности (ловушка основателя или ловушка семейственности). На стадии юности предприятие продолжает свое «взросление», набирая силу, однако рискует «состариться» раньше времени вследствие неэффективной организации работы управленческого блока. Стадия расцвета является наиболее продуктивной и характеризуется сбалансированным функционированием организации. На стадии стабильности происходит замедление темпов роста, наблюдаются отклонения от первоначальных целей предприятия.

Необходимость перепрофилирования может возникнуть на любой стадии жизненного цикла, начиная с детства, но это свидетельствует скорее о нездоровом состоянии предприятия, однако даже при благоприятном развитии возникает необходимость обновления (рис. 5).

Рис. 5. Комбинированная модель жизненного цикла предприятия

Источник: [25, с. 65]

Следует заметить, что при применении моделей жизненного цикла на практике необходимо учитывать присущие им ограничения, заключающиеся, прежде всего, в том, что стадии жизненного цикла не имеют четких границ, то есть обычно проявляются признаки сразу нескольких этапов. Таким образом, перед руководством предприятия стоит нетривиальная задача принять решение, какой из них превалирует в текущий период. Особенно это характерно для крупных предприятий, подразделения которых могут находиться на разных этапах жизненного цикла.

2.3. Управленческие решения и стратегии организации на различных стадиях жизненного цикла

Какая стадия жизненного цикла характерна для компании сегодня, и, основываясь на этом знании, принимать решения. Выделим основные области деятельности и решения, которые должны быть характерны для различных стадий (приложение 2).

Для анализа финансового состояния организации по стадиям жизненного цикла нужно использовать все характерные для конкретной стадии показатели, которые по отношению друг к другу являются взаимосвязанными и дополняющими (табл. 3).

Таблица 3

Основополагающие показатели деятельности компании, характерные для стадий её жизненного цикла