Файл: Технологии и методы продаж в гостиничном бизнесе (Особенности продаж гостиничных услуг).pdf

Прежде всего, необходимо определить целевые аудитории воздействия и дать подробное описание их маркетинговых характеристик, а также выявить факторы (для каждой целевой аудитории), влияющие на выбор подрядчика.

Шаг 5. Определение бюджета.

Пятая стадия разработки стратегии – это выяснение того, какими финансовыми ресурсами располагает предприятие для реализации целей? Определение бюджета - сложная оптимизационная задача со многими переменными [15]. На сегодняшний день существует несколько широко известных методов планирования промобюджета: метод конкурентного паритета, метод расчета от наличных средств, метод расчета в процентах от суммы продаж, метод целей и задач и другие. Ни одна из указанных методик не является совершенной, поэтому чаще всего они используются в комплексе.

Обобщая базовые моменты перечисленных методик, можно выделить следующие факторы, которые необходимо учитывать при планировании бюджета:

этап жизненного цикла услуг - в момент выхода предприятия на рынок обычно требуется большой рекламный бюджет;

доля рынка - при освоении рынка или при увеличении занимаемой доли рынка расходуется больше средств, чем при удержании уже имеющейся доли [7].

Если относить расходы к сумме прибыли, то обычно они составляют: для большинства предприятий в среднем 15%, для предприятий-лидеров при устойчивом положении на рынке 30-42%, а при внедрении на новый рынок - расходы возрастают до 45% [27]. Однако чаще всего предприятие выделяет те средства, которые может себе позволить.

Шаг 6. Разработка креативной стратегии.

Креативная стратегия отвечает на вопросы: что? и как? следует «сказать» каждой целевой аудитории, чтобы достичь поставленных целей. Стержнем креативной стратегии является так называемое ключевое сообщение/обещание – основная «мысль», которую предприятие хочет донести до своих целевых аудиторий [6]. Ключевое сообщение может формулироваться в виде уникального торгового предложения, ключевого преимущества или формулы позиционирования. Для конкретных целевых аудиторий ключевое сообщение необходимо конкретизировать, делая акцент на характеристиках полиграфического предприятия значимых для каждой из них. Кроме ключевого сообщения креативная стратегия должна содержать доказательства, факты и аргументы, подтверждающие реалистичность предложения.

Шаг 7. Разработка медиастратегии.

Медиастратегия (АТL-стратегия) – это определение рекламоносителей, обеспечивающих максимальный охват целевых аудиторий в рамках ограниченного рекламного бюджета [17]. Здесь определяются оптимальные каналы для трансляции «сообщений» предприятия целевым аудиториям. При выборе рекламоносителей нужно исходить из следующих критериев: соответствия аудитории рекламоносителя целевой аудитории рекламного обращения; соответствия охвата рекламоносителя требуемому охвату целевой аудитории; стоимости рекламного контакта; репутации/имиджа рекламоносителя.

Традиционный медиамикс типографии включает в себя: рекламу в отраслевых, профессиональных и деловых изданиях, рекламу в аналоговых и электронных справочниках, наружную рекламу (вывеска, штендер, указатель), печатную рекламу, Интернет-рекламу [23].

Использование медиаканалов, обеспечивающих массовый охват: телевидения и радио для рекламирования полиграфического предприятия в большинстве случаев нецелесообразно, пожалуй, за исключением ситуаций освещения в СМИ PR-мероприятий типографии.

Шаг 8. Разработка BTL-стратегии

BTL-стратегия включает в себя комплекс мероприятий паблик рилейшнз, стимулирования сбыта и директ-маркетинга, оптимальных для достижения поставленных коммуникационных целей. PR-мероприятия используются для формирования благоприятного имиджа предприятия [10].

Созданию имиджа предприятия как коллектива профессионалов могут способствовать такие PR-мероприятия как:

проведение семинаров по актуальным вопросам в рамках отраслевых выставок;

организация в журналах, ориентированных на заказчиков рубрик, содержащих советы экспертов предприятия;

присутствие комментариев специалистов предприятия в проблемных материалах и рыночных обзорах отраслевых изданий;

сопровождение статусных мероприятий;

презентации новых услуг и технических возможностей предприятия [24].

Целью коммуникации директ-маркетинга является установление долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами и повышение их лояльности, за счет более полного удовлетворения потребностей каждого конкретного заказчика. Директ-маркетинговые коммуникации - это «диалог» клиента и предприятия. Выставки, директ-мейл, телефонный маркетинг – вот оптимальные средства для установления этого «диалога» [5].

Мероприятия по стимулированию сбыта помогают: преодолеть сезонный спад продаж, побудить потенциального клиента к пробному заказу, увеличить объем среднего заказа постоянного клиента. Инструменты сейлз промоушн – это акции с предоставлением разнообразных бонусов, подарков и скидок, специальные предложения.

Шаг 9. Составление календарного плана-графика.

После того как предприятие определилось с тем что, кому и каким образом нужно «сказать», следует составить календарный план-график реализации стратегии. То есть определить, с учетом сезонности, порядок, сроки и последовательность проведения рекламных и BTL-мероприятий в течение года, а также варианты их координации и интеграции [14].

Шаг 10. Определение инструментов и механизмов оценки эффективности.

При разработке стратегии необходимо сразу продумать, какие инструменты будут использоваться для оперативной и итоговой оценки эффективности ее реализации. При этом важно увязывать оценку эффективности реализации стратегии продвижения услуг с реальными целями, на которые была направлена коммуникационная активность. Здесь можно использовать несколько тактик: обозначить в рекламном объявлении цену, которая нигде больше не фигурирует; указать имя конкретного контактного лица; приложить купон-скидку [9].

Итоговые контрольные мероприятия позволяют определить, способствовала ли стратегия достижению целей предприятия. Рост продаж в равной степени зависит и от качества услуг, и от обоснованности ценовой и сбытовой политики и от грамотного продвижения услуг.

В результате оценочных мероприятий делается вывод: возможно ли сохранение текущей стратегии на будущий год, необходимы ли коренные изменения, либо достаточно корректировки лишь некоторых компонентов, например, креативной стратегии [16].

Таким образом, по первой главе можно сделать следующие выводы:

Каждое предприятие выбирает определенный набор инструментов продаж, с помощью которых сообщение будет доставляться. Доли участия каждого из них в общих затратах на проведение коммуникационных кампаний определяют структуру затрат на продажи, которая варьируется во времени и в пространстве в зависимости от вида бизнеса.

Экономическую и коммуникационную эффективность продаж следует рассматривать как взаимосвязанные составляющие. При этом следует учитывать имеющую место неопределенность формы связи между усилиями по продажам.

2. Оценка технологий и методов продаж гостиничного комплекса «Ковчег»

2.1. Общая характеристика гостиничного комплекса «Ковчег»

Гостиничный комплекс «Ковчег» предоставляет своим гостям услуги по временному размещению, питанию и отдыху. Миссией организации является качественное и полное удовлетворение потребностей в данных услугах компаний и частных лиц, выбравших этот отель.

Четырёхзвездочный Гостиничный комплекс «Ковчег» находится в непосредственной близости от центра города Курчатов. Стойка регистрации Гостиничного комплекса работает круглосуточно. Гостям предлагается забронировать номера с телевизором с кабельными каналами, холодильником, письменным столом и собственной ванной комнатой. Все номера уютны и оформлены в благородном классическом стиле и светлых тонах. Бесплатные услуги Гостиничного комплекса включают Wi-Fi, пользование парковкой и услуги прачечной. В стоимость проживания входит завтрак, приготовленный из свежих местных продуктов. На обед и ужин гости могут насладиться фирменными блюдами европейской и местной кухни. В экскурсионном бюро можно купить билеты на местные достопримечательности.

Гостиничный комплекс находится по адресу: Курская область, город Курчатов, 4-й микрорайон

Главной целью Гостиничного комплекса «Ковчег» является задача сделать любое пребывание гостя в гостиничном комплексе гостеприимным и комфортным. Основными принципами работы компании являются индивидуальный подход к клиентам, профессионализм и дружелюбие персонала, готовность помочь.

«Ковчег» позиционируется на российском рынке как марка надежности и качества, что накладывает особую ответственность на деятельность гостиницы и является стимулом для дальнейшего развития и совершенствования.

Внутренние цели предприятия – это проверка знаний управляющего персонала, понимания ими рыночной среды и реального положения предприятия на рынке. Очень важны достижение понимания инвестором и администрацией предприятия стратегических целей, характеристик, конкурентной среды, слабых и сильных сторон конкретного инвестиционного проекта, его возможной эффективности при заданных условиях.

Миссией гостиницы является удовлетворение потребностей населения в комфортном отдыхе.

Критические факторы успеха гостиницы:

высокое качество;

удобство обслуживания – простота оформления и быстрота выполнения заказов;

скорость обработки информации – для эффективной работы важна скорость обработки информации, так как быстрота выполнения заказов напрямую зависит от этого фактора.

В гостинице уделяют огромное внимание системе управления качеством и человеческим ресурсам.

В гостинице «Ковчег» используется линейно-функциональная структура управления гостиницей (приложение 1).

В структуре управления гостиницей «Ковчег» выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя генеральный директор, возглавляющий гостиницу. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (отделов).

Как показано на рисунке в приложении, гостиничные службы расположены на двух уровнях. На первом уровне – службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы), на втором уровне – службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).

Управленческая структура гостиницы «Ковчег» включает 5 начальников отделов, которые подчиняются генеральному директору. Это администратор ресторана, бухгалтерия и экономическая служба, служба охраны, администратор гостиницы, менеджер по развитию. Руководители этих подразделений представляют средний уровень управления и обеспечивают реализацию политики функционирования предприятия, разработанной высшим руководством, отвечают за доведение более детальных заданий до отделов, а также за их выполнение.

Все сотрудники закреплены за отдельными структурными подразделениями гостиницы с четко определенными обязанностями и полномочиями. Каждый сотрудник знает свои непосредственные обязанности и функции, и хорошо понимает, каким образом его работа соотносится с той, которую выполняют другие сотрудники или подразделения, и каким образом их общая деятельность влияет на эффективность работы гостиницы.

Генеральному директору подчиняются: администратор гостиницы, администратор ресторана, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, служба охраны и служба развития (линейные руководители).

У линейных руководителей сформированы службы.

У администратора гостиницы для осуществления процесса обслуживания гостей предусмотрены следующие службы, обеспечивающие предоставление основных гостиничных услуг:

служба бронирования,

служба портье,

горничные,

служба технического обслуживания.

У администратора ресторана сформировано звено персонала по кухне (заведующий производством, повар), звено обслуживающего персонала (бармен-официант, официант, мойщица посуды, работник кухни), звено снабжение и склад (заведующий складом, грузчик).

Главному бухгалтеру подчиняются менеджер по закупкам и обеспечению и бухгалтера.

Среднесписочная численность сотрудников за 2019 год – 50 человек.

Средняя заработная плата – 28 856 рублей.

Возрастная структура: до 35 лет – 9 человек, остальные работники от 36 лет до 60 лет.

25 работников имеют высшее профессиональное образование, 12 работников имеют среднее профессиональное образование, 8 работников имеют начальное профессиональное образование, 5 работников имеют среднее образование.