Файл: Проектирование организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Современная рыночная экономика России ставит организации перед необходимостью покорять новые вершины, осваивать новые экономические отношения, вносить существенные изменения в сферу организации управления, в систему контроля всех сфер деятельности хозяйствующих субъектов. В данных условиях организации сами строят стратегию своей деятельности, сами концентрируют ресурсы на наиболее выгодное положение, строят отношения с партнерами по бизнесу, с государственными учреждениями, сами определяют свою организационную структуру системы управления персоналом.

Актуальность темы. Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной России, когда происходит радикальная смена социально-экономических отношений. Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская ак­тивность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления. Традиции централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвободы всех нижестоящих звеньев, мас­совое распространение и многолетнее использование организационных схем, пригодных лишь для определенных условий или чрезвычайных обстоятельств, породили стереотип консервативного мышления и организационной скованности.

Цели. Целью данной курсовой работы является систематизация, накопление и закрепление знаний о процессе формирования организационной структуры управления, разработка организационной структуры системы управления для создаваемого предприятия – салона бытового обслуживания «Имидж»

Задачи. Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить понятие и сущность организации, понятие и типы организационных структур управления;

- изучить теоретические основы формирования организационной структуры управления;

- приобрести опыт аналитической работы, применить полученные знания в практической деятельности.

Научная новизна и теоретическая значимость. Данная работа характеризуется достаточно глубоким изучением теоретических аспектов формирования организационной структуры управления, научно обоснованным проектированием новой организационной структуры с учетом изученного материала. Разработка организационной структуры управления проводится с учетом миссии и целей, основных направлений деятельности предприятия, основных функций управления предприятием, определения типа структуры, состава организационных звеньев предприятия, закрепляемых за ними функциями, выделения самостоятельных подразделений, определения обязанностей и полномочий сотрудников предприятия.

Практическая значимость работы. Практический материал, использованный в курсовой работе, может быть применен при формировании организационной структуры управления в реальных условиях.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

1.1 Структура управления организации и ее проектирование

При создании организации очень важно не только определить сферу деятельности и принципы работы, но и определить структуру организации, закрепить ее формально.

Структура организации – это набор фиксированных взаимосвязей, существующих между отделами и работниками организации, схема координации разных этапов рабочего процесса. Схема организации показывает состав отделов и их место в иерархии, а должностные инструкции описывают рабочие функции отделов.

Организационная структура – это система поведения людей в рамках организации. Организационная структура управления – это система взаимосвязей подразделений организации и отдельных работников, которые выполняют функции управления.

Формирование организационных структур управления актуально на этапе проектирования организации в условиях рыночной экономики. Без четкого проекта организационной структуры управления дальнейшее совершенствование управления затрудняется, как и общее повышение эффективности работы.

Причины необходимости проектирования:

• • В условиях меняющегося рынка сложно оперировать статичными методами управления, особенно если они устаревают и не соответствуют требованиям рынка, появляется риск деформации задач управления;
  • Для бесперебойной работы производства необходима схема управления техническими системами. Автоматизация производства облегчает процесс работы, но не заменяет всей схемы работы организации, здесь необходим комплексный подход;
  • Структура опирается на опыт участников, известные схемы управления, интуицию и научные методы проектирования, что позволяет использовать весь этот инструментарий в работе организации;

Проектирование осуществляется специалистами, которые владеют методологией формирования организационных систем управления. В процессе разработки организационной структуры как четкого набора методов и органов управления учитываются функции управления, которые будет выполнять тот или иной отдел.

При проектировании учитывается система целей, общая стратегия и миссия, а также распределение целей и задач между звеньями организации. В систему включаются состав подразделений и их взаимосвязь, распределение ответственности, организация коммуникаций, информационных потоков, документооборота.

Организационная структура так же включает в себя общую поведенческую систему для отдельных работников и групп людей, которые взаимодействуют с целью решения общих задач. Многоплановость организационной структуры и наличие множества составных элементов не позволяют использовать четкие и однозначные методы построения (как формальные, так и неформальные). Здесь нужно использовать сочетание научного инструментария на основе системного подхода и аналитической работы экспертов, учитывать как отечественный, так и зарубежный опыт.

Любое проектирование начинается сначала с целей, затем – расстановки задач, а после определяется механизм достижения целей.

Системный подход позволяет:

• • держать в поле зрения все задачи управления;
  • выявить все управленческие функции и связать их с задачами;
  • распределить ответственность по всем ступеням иерархии будущей организации;
  • оформить связи не только по вертикали, но и по горизонтали (между работниками одного уровня).

До недавнего времени проектирование управления происходило с помощью нормативных методов, что вело к однообразию организационных структур управления, старые шаблоны организаций переходили в современный рынок без учета того, что некоторые функции и должности могут быть устаревшими. Аппарат управления повторял старые схемы распределения прав и ответственности.

Методики проектирования ориентировались на функции, строгий регламент процесса управления. Исходя из функций определялись задачи отделов. Но в современных условиях нестабильного рынка целевой подход более оправдан. Когда цели и задачи ставятся на первое место, чем набор функций в отделах, распределение системы управления происходит более эффективно. Особенно это важно при проектировании акционерных обществ, крупных корпораций, при решении финансовых проблем и проблем с качеством продукции.

Процесс проектирования с ориентировкой на цели и задачи представлен на рис.1

Рисунок 1 - Процесс проектирования с ориентировкой на цели и задачи

Рисунок 1 представляет вид проектной организационной структуры, сформированной из сотрудников функциональных подразделений компании. Каждый сотрудник, задействованный в проекте, отвечает за одну функциональную область. Проект реализуется под руководством проектного менеджера, который находится в прямом подчинении генеральному директору компании.

1.2 Эффективность и преимущества организационной структуры, и ее общий вид в организации

Основная цель большинства организаций на рынке – удовлетворение потребностей в товарах и услугах. Чем больше система целей определяет организационную структуру, тем эффективней деятельность организации. Но не только система целей определяет общую эффективность структуры, существует набор показателей, которые могут меняться в зависимости от сферы деятельности, размера организации и т.д. Нужно учитывать следующие параметры:

• • как организационная структура обеспечивает достижение целей;
  • как построение и процессы внутри организации соответствуют своим функциональным назначениям (есть ли лишние действия, отклонения и т.д.);
  • насколько полно достигаются цели; насколько устойчива организация на рынке;
  • насколько регулярно и стабильно выполняются задачи.

Из нормативных показателей используются следующие:

размер переработанной информации за определенный период времени; оперативность принятия решений (исходя из временных показателей);

стабильность управленческого аппарата (есть ли текучесть кадров, уровень квалификации, опыт, и т.д.);

гибкость в принятии решений; способность адаптироваться к внешней среде;

численность аппарата управления и ее обоснованность.

Проектная структура – внутриорганизационная система, команда специалистов, выполняющая работы над одним проектом под управлением проектного менеджера.

Проектная организационная структура является способом нивелировать недостатки других видов организационных структур в рамках работы над конкретным проектом.

Сущность проектной структуры организации заключается в создании специальной проектной команды специалистов на период выполнения проекта. Такая команда управляется силами менеджера проекта, обязанности которого может выполнять руководитель компании (или один из руководителей подразделений).

Команда для выполнения проекта формируется из кадрового состава линейных (или функциональных) подразделений компании. Эта команда и называется проектной структурой.

Проектная команда не ориентируется на общеорганизационные цели и нацелена на выполнение конкретных проектных задач. Организационная структура усложняется, когда в ее пределах создается несколько проектных команд. Реализацию такой развернутой проектной организационной структуры могут позволить себе крупные компании, обладающие достаточным количеством сотрудников, чтобы отвлечь часть из них от выполнения основных обязанностей на проектную занятость.

В зависимости от специфики деятельности организации и особенностей конкретного проекта, проектная команда может обладать полной автономностью от основного бизнеса либо подчиняться специально разработанным процедурам административного и (или) финансового контроля.

Часто создание проектной структуры связано с реализацией ключевого для компании проекта, например, разработкой нового продукта.

Относительная автономность реализуемого проекта позволяет компании обеспечить независимость стандартных бизнес-процессов от возможного цейтнота. Проектная команда работает обособленно от остальных подразделений организации, что способствует ее лучшей концентрации на достижении проектных целей и не отвлекает других сотрудников от выполнения их непосредственных текущих обязанностей.

Подчиненность проектной команды непосредственно менеджеру проекта, который может напрямую связаться с руководителем организации, упрощает и ускоряет процесс принятия решений, а также позволяет команде более оперативно реагировать на изменяющиеся требования и запросы менеджмента или клиента.

Командная работа позволяет улучшить атмосферу в коллективе, так как стремление к достижению общей цели в рамках проекта мотивирует сотрудников и создает более высокий уровень взаимопонимания, чем в период текущей работы организации. Разная профессиональная подготовка специалистов проектной команды способствует обмену опытом и профессиональному росту сотрудников.

Можно заключить, что проектная структура обеспечивает большую гибкость в принятии различных решений, требует меньшего участия менеджмента организации и способствует профессиональному и личностному росту сотрудников компании.

Создание проектной организационной структуры требует привлечения значительных ресурсов – отвлечение сотрудников различных подразделений от выполнения текущих обязанностей или найм дополнительного персонала, создание должности проект-менеджера с высоким уровнем оплаты труда (из-за высокой степени ответственности), выделение материальных ресурсов для работы проектной команды.

Так как проектная команда фактически дублирует выполнение функций различных организационных департаментов в лице одного или нескольких сотрудников, компания вынуждена учитывать соответствующие расходы в себестоимости продукции, что может оказать влияние на качество выполнения текущих бизнес-процессов.

Привлечение в проектную команду сотрудников из подразделений организации также может создать дополнительные сложности. Возможно возникновение конфликтов после возвращения сотрудников на рабочие места, связанное с противопоставлением проектной команды и остальной компании, или адаптацией к изменениям, произошедшим за время их отсутствия.