Файл: Выбор стиля руководства в организации (Теоретические и методологические основы исследования стиля руководства как фактора эффективного управления современной организацией).pdf

Либеральный или попустительский стиль заключается в минимальном вмешательстве лидера в деятельность подчиненных. Либеральный руководитель позволяет работать подчиненным так, как они считают нужным, он не вмешивается в их функционал. Менеджер, как правило, использует для решения вопросов личные связи.^[28]

Взаимодействие осуществляется на уровне «ребенок» - «ребенок». Как достоинства, так и недостатки этого вида стиля – две стороны одной медали: сотрудники получают полную свободу, которая может привести к анархии. При либеральном руководстве происходит снижение объема и качества работы по сравнению с демократическим стилем. Исполнителям самим не всегда нравится данный стиль руководства. Существуют ситуации, когда такой стиль может оказаться оправданным, но в течение непродолжительного времени (например, в среде творческих людей).^[29]

Сравнение стилей приведено в таблице ниже:

Таблица 2

Сравнение стилей руководителей

Как следует из вышесказанного, вопрос выбора стиля руководства тесным образом соотносится с вопросом централизации и децентрализации власти. Поэтому излишняя централизация власти всегда ассоциируется с авторитарным стилем, децентрализация - с демократическим стилем.

Стилистика менеджмента на сегодняшний день обладает многоаспектностью, но три блока, а именно, - управленческий авторитаризм, управленческая демократия и невмешательство остаются постоянными. Лидер либо принимает на себя всю гамму ответственности за происходящее в компании вместе с объемными полномочиями, иногда вплоть до тотального контроля, либо передает существенный объем прав и обязанностей сотрудникам, либо устанавливает плюрализм. Тем не менее, практика эффективной компании показывает, что все стили могут быть эффективными и их можно рассматривать в качестве вариантов управления.^[33]

В последние годы оценки стилей руководства со стороны исследователей в значительной степени поменялись. Характеристика либерального и авторитарного режимов с негативной окраски поменялись на положительную. Все потому, что пришло понимание, что наиболее оптимален тот стиль руководства, который приносит компании больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, а также поступательный характер развития предприятия.^[34] Эффективным будет являться тот руководитель, который способен при каких-либо обстоятельствах скорректировать свой стиль, адаптироваться, правильным образом ориентируясь на реальные условия компании и окружающей обстановки.^[35]

Существующие представления о логике исследования стилей в зависимости от этапов развития управления в компаниях представлены в Таблице 3.

Таблица 3

Эволюция стилей руководства организацией

Таким образом, традиционный и современный подходы к стилю руководства обладают определенной разницей взглядов теоретиков и практиков менеджмента на управление предприятием прошлой и современной управленческих эр. Значение поиска наиболее удобного стиля руководства состоит в качественном влиянии лидера на работников в реальных ситуациях и получении желаемого результата. Выбор стиля исходит из ситуации, которая формируется во внешней и внутренней среде. Эффективный стиль менеджмента должен подчинять себе имеющиеся обстоятельства, а не являться их следствием.

Глава 2. Мировой опыт совершенствования стиля руководства

2.1. Главные модели стиля руководства в практике эффективных организаций США и Японии

Модель управления в организациях Японии, как и в любой другой стране, отражает ее культурные особенности и общественную психологию, а также непосредственным образом связана с общественно-экономическим укладом государства. Инструменты управления в японских компаниях отличаются от организаций Америки и Европы. Так как их модели менеджмента лежат в разных плоскостях, они имеют очень мало точек соприкосновения. Так, японский менеджмент, который основан на коллективизме, использует многочисленные морально-психологические рычаги воздействия на человека.

В целом японское общество однородное, оно проникнуто духом коллективизма, так как японцы всегда мыслят от имени групп. Осознание личности происходит через осознание себя как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого.

Глобальный принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Мэйо^[40], который показал, что работа – это в первую очередь групповая деятельность. Базовые черты японской системы управления определяют ряд концепций, которые отсутствуют в американской модели. Первостепенными из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Японский метод управления отличается от методов, которые применяются в большинстве европейских и американских стран, прежде всего своим вектором: основным предметом управления в Японии является персонал.^[41]

Японские управляющие повышают эффективность за счет повышения производительности труда, американские же ставят главной целью максимизацию прибыли. По мнению японского специалиста по менеджменту Х. Йосихара^[42], следует выделить шесть характерных признаков японского управления:

а) гарантия занятости и создание обстановки доверительности;

б) гласность и единые для всех ценности корпорации;

в) управление, которое базируется на информации, сбору которой придается особое значение;

г) управление ориентируется на качество;

д) руководитель постоянно находится на производстве;

е) чистота и порядок на рабочем месте.^[43]

В целом же японское управление делает упор на улучшение человеческих отношений, а именно: согласованность, групповая ориентация, моральные качества работников, стабильность и гармонизацию отношения между сотрудниками и их начальниками, непрерывность обучения и инновации.

Стиль управления японских руководителей, скорее всего, можно обозначить таким понятием, как партисипативность. Его проявления весьма многообразны и весьма контрастно выражаются в порядке принятия ими управленческих решений.

Помимо так называемого группизма на процедуру принятия решений в Японии накладывает свой отпечаток еще один традиционный принцип - достижение консенсуса. Факт широкого привлечения заинтересованных субъектов к обсуждению инициируемых решений, усилия по обеспечению согласия участников обсуждения с названными решениями позволяют говорить о третьем принципе процесса их принятия - направленности управления снизу вверх. Он получает фиксацию в маршруте движения проекта решения. Весь путь этой процедуры японскими менеджерами именуется «ринги».

В Японии систему «ринги» часто относят к проявлениям управленческой «философии». Она проповедует предусмотрительность, осторожность, а также коллективную ответственность. При этом стоящие у руля власти усматривают в «ринги» средство поддержания гармонии, «классового мира» в организациях. Иерархичная система организаций в стране, большой груз межличностных отношений, традиционное почитание старших, которая проявляется в такой черте национального характера, как повышенная чувствительность к авторитету, а также четкое осознание каждым японцем своего места в компании действительно делают систему «ринги» эффективным рычагом управления.^[44]

«Тoyota Motor Corporation»^[45] - это крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация. Она также оказывает финансовые услуги и имеет несколько дополнительных направлений в бизнесе. Компания ведет свою деятельность на базе программно-целевой структуры управления, которая была предложена Каори Ишикава в 70-х годах прошлого века. С небольшими изменениями она функционирует не только на фирме «Тойота», но и во многих других компаниях по всему миру. Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в компаниях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников. В иных случаях возможна дезорганизация управления. Внедрение и успешное освоение системы синхронизации многоэтапного производства и материально технического обеспечения «канбан» («камбан») – один из факторов эффективной работы предприятия. Смысл системы «канбан» определяют две составляющие: рациональная организация производства и эффективное управление сотрудниками. Посредством «канбан» обеспечиваются максимальные производительность и качество продукции. Стиль руководства в Японии направлен на обеспечении эффективной деятельности коллектива и достижения им высокого положительного результата деятельности.

Соединенные Штаты Америки занимают ведущие места в мире по большинству экономических показателей, поэтому изучение именно американской модели управления представляется познавательным. Лидирующее место этой «управленческой цивилизации» является неоспоримым.^[46]

Первое место американских фирм в мировой экономике следует объяснить профессионализмом менеджеров, эффективной системой управления персоналом и комплексным контролем качества. Главным отличием американской системы менеджмента от японской выступает четкое распределение ответственности и полномочий, а также обязательное соблюдение формальных аспектов контроля. Вся власть в подразделении расположена в руках одного человека, который, получая указания «сверху», единолично отвечает за выполнение их работниками.^[47] Огромным преимуществом данного подхода выступает оперативность и окончательность принятых решений.

Коллективизм, присущий японскому менеджменту, здесь сменяется на индивидуальный стиль руководства американскими организациями. Он характеризуется тем, что вся система управления США ориентирована именно на персонифицированную ответственность сотрудников за их работу. Персонал американской системы менеджмента часто узко образован, в этом случае продвижение по карьерной лестнице возможно лишь по вертикали.^[48] Абсолютно все сотрудники поставлены в условия жесткой конкуренции. Идеальный американский руководитель – это сильная личность, которая фиксирует на себе весь процесс управления и обладает способностью заставить своих подопечных достигать поставленных перед ними целей. При этом в рамках взаимоотношений «начальник-подчиненный» происходит обсуждение только рабочих моментов. Американская система подбора руководящих кадров акцентируется на хороших организаторских способностях. В идеале руководитель должен обладать способностями к мотивации своих подчиненных интенсивно работать и выполнять поставленные перед ними конкретные установки.^[49]