Файл: Управление конфликтами в социально-экономических системах (Методология управления конфликтами).pdf

1.2. Содержание управления конфликтами и инструменты
выявления конфликтной ситуации

Управление конфликтами по своему содержанию включает три основных направления управленческой деятельности: анализ, предупреждение (профилактику) и разрешение конфликтов [12, c. 116].

Анализ конфликтов включает сбор нужной информации, анализ и оценку реальной ситуации, конфликтных факторов, прогнозирование конфликта, его динамики, исхода. Важнейшей задачей при этом становится понимание причин возникновения конфликтной ситуации, дальнейшей эволюции конфликта, его движущих сил. Объективный всесторонний анализ состояния дел, выявление конкретных конфликтных факторов в социуме или в организации способствуют устранению или минимизации причин, породивших конфликт. Это необходимо и для профилактической деятельности, так как в ходе анализа высвечиваются узкие места, нерешенные проблемы, на которых следует сконцентрировать управление [9, c. 124].

Предупреждение конфликтов заключается в создании благоприятных условий для жизнедеятельности людей как в социуме, так и в каждой организации. Важную роль в этом играет социальная ответственность власти и бизнеса. В профилактике конфликтов в организациях решающее значение имеет качество менеджмента – планирование, организация, мотивация людей, контроль, принятие грамотных управленческих решений, умелое использование имеющихся ресурсов. Здесь уместны меры не только по оптимизации управления в самой организации, но и сбалансированность социально-психологического взаимодействия, поддержание сотрудничества, позитивное общение в межличностных контактах [11, c. 34]. Психолого-коммуникационные технологии предупреждения конфликтов включают изменение своего отношения к ситуации и поведения в ней, способы и приемы воздействия на поведение оппонента. Важное значение имеют компетентная оценка результатов деятельности, позитивная, конструктивная критика как условие предупреждения конфликтов [11, c. 36].

Конструктивное разрешение конфликтов предполагает использование закона, нормативных механизмов, легитимных, правовых способов урегулирования конфликтов, применяемых в государстве в данный исторический отрезок времени; эффективно действующих реальных институтов гражданского общества, инструментов менеджмента в самой организации. Речь идет о структурировании конфликта в самой организации, проведении организационных изменений, антикризисном управлении. Для разрешения конфликтов применяются неформальный арбитраж, посредничество, смешанные способы, двухколейный подход, консенсус, переговоры [5, c. 47].

Таким образом, конфликт может как разрушить, так и укрепить организацию. Сделать ее сильнее, способствуя позитивным для организации внутренним изменениям, или наоборот, ослабить организацию, сделать негативные последствия необратимыми.

Во всех ситуациях конфликт помогает выявить разнообразные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения доводится до их физического исполнения [20, c. 105].

Следовательно, конфликт выполняет две функции: конструктивную, когда в результате конфликта повышается эффективность деятельности организации, и деструктивную, когда он приводит к обратному результату. Цель руководителя состоит не в том, чтобы устранить или предотвратить конфликт, а в том, чтобы им управлять и найти способ сделать его конструктивным [15, c. 41].

В свою очередь деятельность руководителя по управлению конфликтом можно свести к определенному алгоритму, каждый шаг которого отражает конкретные цели, способы и методы их достижения.

Кроме того, в управленческой деятельности необходимо учитывать определенные факторы управления конфликтами, а именно:

- факторы, ориентирующие на административные средства разрешения конфликта:

а) индивидуально-психологические особенности личности (конфликтная личность);

б) амбициозность отношений («нашла коса на камень»);

в) разногласия, затрагивающие высшие мотивы личности (убеждения, идеалы, ценности, принципы и т.д.);

г) уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, и отсутствуют достаточные условия для его повышения [20, c. 110];

- факторы, ориентирующие на педагогические способы разрешения конфликта:

а) разногласия, которые возникают на основе неудовлетворительных коммуникаций (искаженная информация, неполная информация и т.п.);

б) неосознанные действия участников конфликта, ставшие причиной конфликтной ситуации;

в) уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, но есть условия для его повышения [15, c. 67].

Кроме того, существуют негативные факторы принятия конструктивных решений при принятии управленческих решений в конфликтных ситуациях:

- одностороннее суждение руководителя о подчиненных (как правило, только о том, как они выполняют его указания), которое мешает понять мотивы конфликтующих и оценить динамику конфликта;

- интересы руководителя в конфликте как члена коллектива и как личности. В данном случае вероятны ошибки в принятии решения из-за субъективной оценкой предмета конфликта;

- стремление как можно быстрее погасить конфликт, что может привести к ошибкам в принятии решения, часто приводящие к наказанию «правых» и «виноватых»;

- межличностные отношения с конфликтующими (симпатии, антипатии, дружба и т.п.), имеющие последствие в виде ошибок в принятии решения, проявляющиеся в предвзятом отношении к одному из участников конфликта [24, c. 161].

Кроме того, в процессе управления конфликтами важно учитывать то обстоятельство, что этапы конфликта и этапы управления им находятся в определенном соответствии, что отражено ниже:

- возникновение и развитие конфликтной ситуации соответствует стадии прогнозирования или предупреждения (стимулирования) конфликта;

- осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия происходит на стадии предупреждения (стимулирования) конфликтной ситуации;

- возникновение предмета конфликта и образов конфликтной ситуации – стадия предупреждения (стимулирования) конфликта;

- начало открытого конфликтного взаимодействия соответствует стадии регулирования конфликта;

- развитие открытого конфликта – стадия регулирования конфликтной ситуации;

- разрешение конфликта происходит на стадии разрешения противоборства [1, c. 82].

Учет этого соответствия позволяет определять приоритетные направления работы руководителя с конфликтами [13, c. 80]. Например, на этапе возникновения и развития конфликта в процессе его прогнозирования или предупреждения основные усилия целесообразно сосредоточить на работе с субъектами, которые создают конфликтные ситуации или склонны к их созданию [3, c. 92]. На этапе осознания конфликтной ситуации в ходе предупреждения конфликта важно не упустить работу с субъектами, которые осознают возникшие конфликтные ситуации. В таком случае необходимо удержать их от перехода к активным действиям при предупреждении деструктивных конфликтов или направить их действие в легитимное русло при стимулировании конструктивных конфликтов [3, c. 93].

Таким образом, управление конфликтом может быть конструктивным, т.е. направленным на выигрыш всех участников, и интегративным, суть которого заключается в том, чтобы переформулировать предмет конфликта, делая упор на интересы участников конфликтной ситуации [7, c. 49]. В сложных ситуациях, где разнообразные подходы и точная информация существенны для принятия эффективного решения, менеджер поощряет появление конфликтующих мнений и управляет ситуацией, используя стиль решения проблемы. В высокоэффективных организациях руководители готовы открыто обсуждать расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, стремясь совместными усилиями с противоборствующими сторонами разрешить возникшую проблему.

1.3. Особенности диагностики конфликтных ситуаций и управления конфликтами в сфере услуг

На сегодняшний день клиенты салонов красоты становятся все более требовательными и взыскательными. Видимый рост культуры потребления услуг проявляется, прежде всего, в том, что клиенты стали более критичны в отношении качества услуг и сопутствующего сервиса [11, c. 171]. Если клиента не удовлетворяет качество обслуживания или сервис, он находит другое предприятие, предлагающее аналогичные услуги. В мире нет дефицита товаров и услуг. Есть дефицит покупателей и организации конкурируют между собой за их привязанность и кошелек.

Несоответствие ожидаемого клиентом сервиса и уровня обслуживания провоцирует возникновение конфликтных ситуаций в салоне. Мастера и администраторы аргументируют факт наличия конфликтных ситуаций в салоне плохим настроением клиента, его желанием самоутвердиться за счет специалистов. К сожалению, как показывает практика, в 90% случаев возникновения конфликтов спровоцированы именно сотрудниками салонов [11, c. 174].

Некачественно или не вовремя оказанная услуга – наиболее распространенная причина конфликтных ситуаций и претензий. И существует всего два способа уладить такого рода конфликты: компенсировать клиенту ее стоимость и/или моральный ущерб, либо предложить повторное, бесплатное проведение той же процедуры для исправления недостатков [13, c. 208].

Сложнее обстоит дело с межличностными конфликтами. Их причины чаще не очевидны, принимаются за капризы и необоснованные претензии. Клиентам, провоцирующим такие конфликтные ситуации, приписывается статус «трудных». Для того чтобы избегать или находить правильные методы разрешения межличностных конфликтов, необходимо понимать и выяснять их причины [3, c. 20].

Причины конфликтов с клиентом состоят в следующем:

- наиболее распространенная причина – тот факт, что клиент показывает свое эмоциональное состояние так, как оно накопились у него еще до прихода в салон. «Сорвать зло» – бытовая привычка людей, не умеющих справляться с собственными эмоциями и переживаниями. Таким людям достаточно минимального повода – слишком громкой музыки или неприятного запаха, а если повода нет, они его создадут сами. Агрессивность как свойство слабых, закомплексованных личностей часто проявляется в ситуациях, где человеку позволено больше, чем в повседневной жизни;

- другая причина конфликтов – фрустрация, обманутые ожидания, или несовпадение ожиданий клиента с реальностью. И это не обязательно имеет отношение к качеству услуги. Клиент может возмутиться завышенной стоимостью, неразговорчивостью мастера, отсутствием скидки и т.д.;

- психологическая «несовместимость», имеющая глубокие причины перенесения вытесненных конфликтов с одних объектов на другие, – еще одна причина конфликтных ситуаций;

- и наконец, конфликтная ситуация может возникнуть в силу психоэмоционального состояния как клиента, так и специалиста - сильного стресса, выгорания, перевозбуждения [22, c. 209].

Что касается управления конфликтами с клиентами, то знание основных принципов и правил психологии общения, этики межличностных отношений и конфликтологии, сегодня являются такими же важными профессиональными характеристиками, как и владение навыками массажа, стрижки, уходов. Руководитель салона красоты или клиники косметологии должен при найме персонала обращать внимание на особенности личности, исключая появление в коллективе людей с неврозом характера, психоэмоциональными расстройствами. Ведь конфликтные ситуации возникают не только между персоналом и клиентами, но и внутри трудового коллектива, что не может не сказаться на общей атмосфере заведения и состоянии клиентов. Для более точной оценки сотрудников рекомендуется привлекать на собеседования и аттестации профессиональных психологов, проводить психометрическое тестирование [25].

Наряду с совершенствованием профессиональных умений, персоналу салона необходимо постоянно прививать навыки психологии общения, в том числе и урегулирования конфликтов.

Алгоритмы работы с конфликтными клиентами и разрешения спорных ситуаций должны быть четко сформулированы и прописаны в виде протоколов и скриптов, которые в обязательном порядке изучаются всеми категориями сотрудников и отрабатываются на тренингах.

Лучший способ решения конфликтов – это их предупреждение [3, c. 27]. Существует несколько действенных способов профилактики конфликтов в салоне:

- повышение профессионализма специалистов салона красоты путём посещения обучающих семинаров, тренингов, чтения специализированной литературы, постоянной работы над собой;

- внедрение сервисных мероприятий – предложение широкого ассортимента напитков, прессы, вызов такси и т.д.;

- стандартизация процессов обслуживания, которая заключается в создании пакета документов, где излагаются нормы поведения специалистов салона красоты. Прописанные ценности и нормы дают персоналу безошибочные ориентиры для принятия решений: что хорошо, что плохо, что полезно, что вредно. Стандартизация процессов обслуживания включает в себя изложение в письменной форме стиля поведения всех сотрудников салона красоты, так называемый Кодекс внутреннего поведения, который необходим для эффективного взаимодействия на всех этапах построения отношений с клиентами [22, c. 309];