Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации)(Понятие конкурентоспособности предприятия).pdf

Таким образом, на основе проведенного анализа выявили, что для компании особая важность, влияющая на ее деятельность, заключается в устойчивом законодательстве, в надежных поставщиках, в деятельности конкурентов, в климатических условия. Чтобы эффективно работать на рынке, необходимо учитывать все его особенности и удовлетворять возникший спрос в продукции в полном объеме.

Далее проведем SWOT-анализ.

Метод SWOT-анализа позволил получить представление о потенциале ООО «Мода Миа» с учетом своих сильных сторон и возможностей в сопоставлении с угрозами и слабыми сторонами компании. Кроме этого, анализ позволил определить программу и последовательность действий для реализации этого потенциала.

На данном этапе работы был произведен анализ и выделены следующие сильные стороны:

- отлаженная логистика (материально-техническое обеспечение);

- расширяющийся ассортимент товаров и услуг;

- административный и финансовый ресурсы, широкие возможности по привлечению дополнительного финансирования;

- узнаваемый бренд;

- высокая прибыльность (преимущество по издержкам);

- надежные связи с контрагентами, имидж и репутация;

- развитая сетевая инфраструктура.

К слабым сторонам ООО «Мода Миа» относятся:

- неэффективная структура компании;

- нечетко простроенные бизнес-процессы;

- отсутствие достаточного количества компетентных кадров;

- нечетко выстроенные регламенты работы.

В качестве возможностей компании можно выделить:

- освоение новых рынков, завоевание новых территорий;

- привлечение профессиональных менеджеров (маркетинг, логистика, стратегия);

- построение эффективных бизнес-процессов;

- проведение качественной рекламной кампании для привлечения новых групп потребителей и дальнейшего развития бренда.

Угрозы:

- растущая конкуренция;

- появление в результате слияния новых конкурентов, резкий рост старых конкурентов за счет появления стратегического инвестора в их составе;

- продолжающийся территориальный захват неосвоенных рынков конкурентами;

- снижение спроса в условиях кризиса на основную продукцию на уже освоенных рынках компании;

- снижение доходности, сильное государственное регулирование.

Благоприятные обстоятельства S/O:

- территориальная экспансия на внутреннем рынке, выход на новые рынки, разработка стратегии по выходу на зарубежные рынки;

- диверсификация;

- усиление позиционирования и укрепление бренда.

Необходимые мероприятия W/O:

- разработка стратегии развития и роста компании;

- усиление команды менеджеров (маркетинг, логистика, стратегия развития);

- расширение регионов присутствия;

- освоение новых продуктов, расширение ассортиментной матрицы;

- выделение и усиление функций логистики и маркетинга;

- усиление рекламы и поддержки развития бренда;

Возможная реакция S/T:

- усиление рекламных компаний;

- развитие собственных международных проектов;

- расширение ассортиментной матрицы, развитие новых услуг;

- приоритетное приобретение конкурентов на ключевых зарубежных рынках

Требует действия W/T:

- разработать стратегию развития и роста компании;

- провести маркетинговые исследования, сравнение с конкурентами по всем позициям;

- усилить эмоциональную индивидуализацию бренда для покупателей, откорректировать позиционирование бренда;

- построить эффективную внутреннюю систему распределения и снабжения;

- разработать план действий по территориальной экспансии.

Для определения значимости возможных действий была проведена взвешенная оценка показателей. Оценка производилась по десятибалльной шкале.

Таблица 7

Итоговая таблица SWOT-анализа ООО «Мода Миа»

Для составления плана действий и расстановки приоритетов исполнения, получившиеся данные были проанализированы с учетом следующих факторов: значимость инициативы для общего плана реализации стратегии компании, оценка необходимых ресурсов компании.

2.3. Оценка уровня конкурентоспособности ООО «Мода Миа»

Основными конкурентами ООО «Мода Миа» являются на сегодняшний день:

1. федеральные компании («Остин», «Зара»),

2. региональные компании (магазины и торговые центры города, например, магазины ООО «Стиль», ООО «Престиж»),

3. индивидуальные предприниматели (рынки).

Наиболее подходящим для конкурентного сравнения является метод взвешенной оценки (табл. 8). Для построения матрицы необходимо:

1. определить ключевые факторы успеха, по которым будет проводиться анализ;

2. проставить удельный вес фактора;

3. проставить балльные оценки по факторам успеха;

4. умножить каждую балльную оценку на удельный вес фактора;

5. рассчитать сумму полученных значений (удельный вес фактора балльная оценка) по столбцам.

Для проведения анализа в таблице 8 показаны основные характеристики, по которым происходит сравнение. Путем собственного анализа устанавливаем оценку каждой фирме, удельный вес всех критериев равен 1.

Таблица 8

Конкурентный анализ продукта (услуг) по 10-ти бальной шкале

Ккс. = 91/93=0,98 - конкурентоспособность продукции ниже конкурентоспособности продукции главного конкурента - компанией ООО «Стиль».

Проведем конкурентный анализ организации. В качестве сравниваемых направлений деятельности предприятия и основных конкурентов могут быть выбраны:

- имидж фирмы;

- качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое в ходе полевых маркетинговых исследований:

- рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок;

- финансы — как собственные, так и легко мобилизуемые:

- торговля с точки зрения коммерческих методов и средств;

- послепродажное обслуживание, позволяющее предприятию закрепить за собой клиентуру;

- внешняя политика, представляющая собой способность предприятия управлять в позитивном плане своими отношениями с политическими властями, прессой, общественным мнением;

- предпродажная подготовка, характеризующая способность предприятия не только предвидеть запросы будущих покупателей, но и убедить их в исключительных возможностях удовлетворения этих потребностей.

Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы, но с соответствующими показателями (табл. 9).

Таблица 9

Конкурентный анализ организации ООО «Мода Миа»

К= Sорг./Sконкур.= 68/73= 0,93 <1 - менее конкурентоспособна.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности. Многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое соединение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий (рис. 9). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике в соответствии с рисунком 9, оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (в виде балльных оценок). Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга. Построим многоугольник конкурентоспособности для ООО «Мода Миа».

Рисунок 9. Многоугольник конкурентоспособности

Таким образом, ООО «Мода Миа» уступает ООО «Стиль», но имеет неоспоримые преимущества перед ООО «Престиж».

Рекламная деятельность предприятия ООО «Мода Миа» дополняется усилиями прочих средств, входящих в комплекс маркетинга, а именно мерами по стимулированию сбыта. За последние годы объем деятельности по стимулированию сбыта резко вырос. Значительному увеличению деятельности по стимулированию сбыта способствовали разные факторы. Вот часть из них:

1. сегодня высшее руководство более охотно воспринимает стимулирование сбыта в качестве одного из самых эффективных методов сбыта;

2. все большее число управляющих по товарам обретает умение пользоваться средствами стимулирования сбыта;

3. на управляющих по товарам оказывают давление, требуя увеличения сбыта;

4. все большее число конкурентов начинает заниматься деятельностью по стимулированию сбыта;

5. посредники требуют все больших уступок со стороны производителей;

6. эффективность рекламы уменьшается из-за увеличивающихся издержек, рекламной тесноты в средствах распространения информации и законодательных ограничений.

Для оценки эффективности рекламной деятельности ООО «Мода Миа» перейдем к рассмотрению конкретных рекламных средств и их способности удовлетворить поставленные цели.

Составим таблицу, в которой отразим степень пригодности того или иного средства рекламы для конкретной задачи (табл. 10).

Таблица 10

Оценка свойств видов рекламы