Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации)(Понятие конкурентоспособности предприятия).pdf

Графические

- экспертная оценка;

- оценка на основе доли рынка;

- оценка на основе потребительской стоимости;

- оценка на основе теории эффективной конкуренции

- матрица БКГ;

- модель «привлекательность рынка в конкуренции»;

- матрица Портера;

- многоугольник конкурентоспособности предприятия;

- SWOT-анализ и т. д.

Рисунок 2. Методы оценки конкурентоспособности предприятия

4. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе теории эффективной конкуренции включает оценку эффективности функционирования каждого из подразделений компании, использования ими ограниченных ресурсов. В основе лежит проведение оценки по четырем группам критериев конкурентоспособности:

- показатели, отражающие эффективность управления производственным процессом предприятия такие как: экономичность производственных процессов, рациональность использования основных фондов, эффективность использования технологий, организация труда персонала;

- показатели, раскрывающие эффективность управления имеющимися оборотными средствами: наличие независимости компании от внешних источников финансирования, кредитоспособность компании, стабильное долгосрочное развитие;

- показатели, дающие возможность получить представление об существующей эффективности управления сбытовой деятельностью и продвижением продукции на целевом рынке;

- показатели конкурентоспособности продукции: качество производимых товаров и их цена.

Графические методы оценки конкурентоспособности предприятия:

1. Так, многоугольник конкурентоспособности предприятия представляет собой графическое соединение полученных оценок положения компании и конкурентов по наиболее важным направлениям деятельности и позволяет провести сравнение имеющихся возможностей предприятий (рисунок 3).

Накладывая один многоугольник на другой, можно идентифицировать имеющиеся сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга.

Предпродажная подготовка

Цена

Торговля

Послепродажное обслуживание

Финансы

Внешняя политика

Качество

Концепция

Рисунок 3. Пример построения многоугольников конкурентоспособности двух предприятий

2. Матричный метод, предполагающий использование матриц БКГ, «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции», Матрица Портера, матрицы SWOT-анализа и т.д. Так в основе матрицы БКГ, лежит проведение анализа конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции. Наиболее конкурентоспособными считаются те компании, которые занимают относительно большую долю на быстрорастущем рынке [7, c. 124].

Модель «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции» представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ. Эта матрица позволяет определить положение компании на рынке относительно конкурентов, а также позволяет дать конкретные практические рекомендации по улучшению существующего уровня конкурентоспособности.

Матрица Портера строится на основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции компании. Цель данной матрицы заключается в обеспечении необходимого управления имеющимся портфелем продукции компании и ее финансами, при этом в качестве основного фактора рассматриваются конкурентные силы целевого рынка.

Одним из наиболее удобных методов анализа конкурентоспособности является SWOT-анализ. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней (возможности и угрозы) и внутренней (сильные и слабые стороны) среде предприятий [9, с. 53].

Простейшая форма представления данных для анализа приведена на рис. 4: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

ВОЗМОЖНОСТИ:

благоприятные факторы внешней среды

УГРОЗЫ:

противодействие внешней среды

СИЛА:

Преимущества компании

СЛАБОСТЬ:

Недостатки компании

SWOT

Внешняя

Внутренняя

Плохое

Хорошее

ОЦЕНКА

СРЕДА

Рисунок 4. Матрица SWOT-анализа

Первые два фактора являются внутренними по отношению к предприятию, два других — внешними факторами рынка.

Таким образом, предложенная нами классификация не является окончательной, а представляет основные методы, наиболее эффективные в практике отечественных предприятий. Применение данных методов должно быть скоординировано в соответствии с содержанием, установленными параметрами и целями стратегии развития предприятия.

Глава 2. Анализ управления конкурентоспособностью предприятия на примере ООО «Мода Миа»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Мода Миа»

Объектом исследования в работе является ООО «Мода Миа», который занимается реализацией населению одежды. Руководство магазина считает своей миссией делать удобнее повседневную жизнь многих людей.

Магазин ориентирован в основном на средний уровень покупателей, для которых важно соотношение оптимальной цены и качества товаров. За время существования магазина много раз менялся его ассортимент под влиянием покупательских предпочтений, то расширяясь, то углубляясь.

В ООО «Мода Миа» продается самая разная одежда: женская, мужская, подростковая, детская, спортивная, классическая и на каждый день. Можно встретить как «возрастную», так и очевидно молодежную одежду.

ООО «Мода Миа» включает широкий ассортимент одежды: куртки, пальто, платья, комбинезоны, рубашки и блузы, футболки, толстовки, джемперы, брюки, джинсы, юбки и т. д.

Основной вид деятельности по ОКВЭД: 47.71 - Торговля розничная одеждой в специализированных магазинах.

Юридический адрес предприятия: 107241, г. Москва, Щёлковское шоссе, 5, стр.1.

Проанализировав организационную структуру И ООО «Мода Миа», мы пришли к выводу, что для нее характерна линейно-функциональная структура

Организационная структура ООО «Мода Миа» изображена на рисунке 5.

В настоящее время персонал предприятия представлен следующими работниками и отделами – генеральный директор, отдел кадров, коммерческий директор, отдел закупок, отдел сбыта, директор по логистике, отдел логистики, склад, транспортный цех, финансовый директор, бухгалтерия, финансовый отдел, секретарь..

Рисунок 5. Организационная структура ООО «Мода Миа»

Генеральный директор осуществляет непосредственное управление предприятием ООО «Мода Миа». В его подчинении находятся коммерческий директор, директор по логистике, финансовый директор и отдел кадров.

Коммерческий директор осуществляет бизнес-процессы по закупке товаров и их реализацию со склада. Он выполняет поиск поставщиков и формирует клиентскую базу, проводит переговоры и заключает договоров.

Директор по логистике осуществляет управление логистикой, обеспечивает создание логистических прогнозов и планов, согласовывает проведение работ по проектированию логистических систем и внедрению их на фирму, производит расчеты затрат на логистику, реализовывает разработку бюджета на логистику и обеспечивает его соблюдение.

Финансовый директор определяет финансовую политику фирмы, разрабатывает и реализовывает мероприятия по обеспечению её финансовой устойчивости.

Отдел кадров занимается наймом и управлением персоналом.

Представим общую оценку динамики активов и обязательств предприятия. Для этого по данным бухгалтерского баланса ООО «Мода Миа» выполнен горизонтальный анализ имущества и обязательств предприятия (табл. 1).

Таблица 1

Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса ООО «Мода Миа» в 2017-2019 гг., тыс. руб.

Данные табл. 1 отражают увеличение суммарной стоимости имущества предприятия в 2019 г. по сравнению с 2018 г. на 665 тыс. руб., что свидетельствует об увеличении объема хозяйственной деятельности ООО «Мода Миа».

В наибольшей степени на увеличение валюты баланса ООО «Мода Миа» в 2019 г. повлияло увеличение запасов предприятия на 721 тыс. руб. в активах, а в пассивах – увеличение кредиторской задолженности на 365 тыс. руб. и увеличение нераспределенной прибыли на 300 тыс. руб.

Анализ структуры активов и пассивов ООО «Мода Миа» выполнен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ структуры активов и обязательств ООО «Мода Миа» в 2017-2019 гг., %