Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Природа и типы конфликтов в организации).pdf

1.3 Компетентное управление как фактор предупреждения конфликта

В России конфликтов больше, чем в странах с развитой экономикой, одной из причин этой ситуации является то, что наших руководителей редко учат основам искусства общения и методам разрешения конфликтов. Не получив соответствующей подготовки, руководитель вынужден действовать методом проб и ошибок.

Конфликты в силу своей природы чрезвычайно трудно поддаются управлению, поэтому саморазрешение конфликтных ситуаций наблюдается столь же часто, а то и более часто, чем их разрешение, подавление путем внешнего воздействия на ситуации и лиц, вовлеченных в конфликт[20, С. 232].

Наличие объективно обусловленных противоречий и порождаемых ими конфликтов превращает задачу управления конфликтами в вечную проблему, разрешать которую приходится непрерывно.

Цель управления конфликтами сводится не только к их предотвращению и подавлению, а к необходимости урегулирования конфликтов, их ограничения разумными, целесообразными рамками, приданию конфликтам цивилизованной формы.

Эффективное управление конфликтами в организации предполагает прежде всего анализ складывающейся или сложившейся конфликтной ситуации [37, С. 252].

Какой бы ни была природа конфликта в организации, руководство должно уметь анализировать его, понимать и управлять им.

Нередко организационные конфликты возникают по причине неправильных действий руководителя, среди которых можно выделить три основных направления:

а) нарушение трудового законодательства – происходит от правового нигилизма руководителей, в попытках действовать самовластно, не считаясь с законами;

б) нарушение служебной этики – выражается в проявлении грубости, невыполнении обещаний, ущемлении прав подчиненных, сознательное провоцирование конфликта между подчиненными и т.п.;

в) несправедливая оценка подчиненных – ошибки в применении поощрений и наказаний, болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненных, психологическая несовместимость и т.д.

Руководителю следует помнить, что подобные неправильные действия являются главной причиной снижения эффективности труда.

Для решения конфликтной ситуации руководителю организации необходимо предпринять ряд шагов:

1. Упорядочить собственные эмоции, обрести хладнокровие и не позволять эмоциям влиять на здравое мышление. Только с холодной головой руководитель не станет марионеткой в руках сотрудников, которые невольно подталкивают его к участию в конфликте.

2. Проанализировать конфликт, выявив участников конфликта, предмет разногласий, цели и мотивы оппонентов.

3. Выбрать стратегию разрешения конфликта и следовать ей.

4. Достичь разрешения конфликта.

Для управления конфликтом руководителю необходимо умение вести беседу с сотрудниками. При подготовке беседы важно выбрать место и время для ее проведения. Умение правильно вести беседу предполагает на начальном этапе формирование доверительной обстановки.

Как руководителю, так и любому сотруднику, следует помнить основные правила, позволяющие понять позицию другого человека.

Во-первых, обсуждать позицию оппонентов просто и ясно.

Во-вторых, действовать противоположно, если позиция оппонента негативна.

В-третьих, что особенно важно для успешного руководителя, всегда давать возможность оппоненту «сохранять лицо», допускать возможность его промахов и недостатков, которые есть в каждом человеке. Такая позиция обязательно повысит авторитет руководителя среди подчиненных.

В-четвертых, никогда не обвинять оппонента в ошибках, даже если обвинение справедливо.

В-пятых, не делать выводов о намерениях оппонентов, ведь негативная подозрительность часто подразумевает собственные скрытые помыслы.

Управление конфликтом – это вид управленческой деятельности по обеспечению развития конфликтного взаимодействия [37, С. 185].

Управление конфликтом включает в себя следующие виды деятельности: диагностику, симптоматику, профилактику, прогнозирование, пре­дупреждение, урегулирование, ослабление, разрешение. Можно так же выделить следующие управля­ющие воздействия: пресечение, преодоление, гашение, устранение конфликта.

Диагностика конфликта – это совокупность принципов, приемов и методов для определения сущности и особенности конфликта. К диагностике конфликта в организации приступают с фиксирования факта конфликта, определения его типичности или исключительности, масштабов распространения и причин. Причины конфликта указываются его участниками в письменной или устной форме.

Симптоматика конфликта – вид управленческой деятельности по своевременному выявлению и определению симптомов зарождающегося конфликта с целью его предотвращения.

Профилактика конфликта – это управленческая деятельность, заключающаяся в создании таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые позволяют минимизировать вероятность возникновения и развития противоречий между ними.

Прогнозирование конфликта – это обоснованное предположение о возможности возникновения и развития конфликтов.

Чем раньше начинает осуществляться деятельность по управлению конфликтами, тем она более эффективна. Раннее обнаружение проблемы требует меньших усилий для ее конструктивного решения. Прогнозирование помогает заблаговременно обнаружить социальные противоречия, приводящие к конфликтам.

Прогнозирование конфликтов основывается на научных экспериментах и практической деятельности по распознаванию и симптоматике противоречий.

Чем точнее сценарий развития конфликтной ситуации, тем более эффективно возможно ее решить. В данном случае переоценка возможных негативных тенденций является своеобразной страховкой, которая может смягчить в дальнейшем последствия конфликта.

Предупреждение конфликта – это система приемов воздействия и знаний, способствующих сведению к минимуму или исключению возникновения конфликта, которая является наиболее эффективным способом управления конфликтами.

Урегулирование конфликта – это меры, направленные на поиск путей выхода из конфликта, либо полное его предотвращение.

Ослабление конфликта – это управляющее воздействие, состоящее в переходе от обострения к поиску различных вариантов разрешения конфликта.

Разрешение конфликта – это достижение соглашения по спорному вопросу, одна из форм завершения конфликта.

Представленная выше классификация позволяет определить область распространения реального конфликта, структуры, ответственные за его возникновение и помогает выбрать подходящие для данного конфликта методы разрешения.

Обоснованность принимаемых руководством решений является одной из важнейших характеристик неконфликтного управления. Нужно проделать определенную работу, прежде чем принять решение по поводу действий в той или иной ситуации, и эта работа имеет установленную последовательность, конкретные этапы.

В основном подготовка неконфликтогенного управленческого решения состоит в поэтапном создании пяти моделей.

1.  Описательная модель. С ее помощью дается информационное описание текущего состояния, в котором находится объект управления. Данная модель позволяет дать ответ на вопрос «Что есть?»

2. Эволюционно-динамическая модель, позволяющая ответить на вопрос «Каковы тенденции?» и влияющая на качество и эффективность принятого управленческого решения.

3. Объяснительная модель помогает ответить на вопрос «Почему так?», путем определения, в силу каких обстоятельств объект управления оказался в текущем состоянии. Чем точнее будет определена система факторов и причин, на которые можно будет воздействовать, тем меньше шансов на возникновение конфликтных ситуаций.

4. Прогностическая модель позволяет ответить на вопрос «Что будет?», путем обоснования управленческого решения. Этот этап можно осуществить, оценив возможные альтернативы развития объекта управления в будущем, с учетом невмешательства в развитие и тенденции объекта управления.

5. Модель целей дает возможность ответить на вопрос «Чего хотим?», и на этом этапе необходимо четко определить состояние объекта управления в будущем.

Само принятие неконфликтогенного управленческого решения так же из нескольких этапов.

- Первый этап должен дать ответ на вопрос «Что делать?», включает в себя систему мероприятий, составление плана действий для обеспечения содержательной части решения.

- При осуществлении следующего этапа важно дать ответ на вопрос «Как делать?», блокировав возможное сопротивление противодействующих сторон и принять технологическое управленческое решение.

- Третьим этапом принятия неконфликтогенного управленческого решения должно стать пробное выполнение решения, позволяющее оценить положительные и отрицательные влияния действий руководителя до внесения радикальных изменений.

- Оценка результатов пробного выполнения решения является четвертым этапом, помогающим благодаря полученной информации понять соответствие подготовки организации целевым установкам.

- Оптимизация решения, как пятый этап, позволяет принять заключительные меры по обеспечению максимальной эффективности руководства перед переходом к реальным действиям.

После принятия управленческого решения деятельность руководителя переходит к стадии выполнения, состоящей из следующих этапов:

а) претворение в жизнь оптимизированного решения;

б) текущая оценка результатов;

в) оперативная коррекция решений и действий;

г) итоговая оценка результатов;

д) принятие решения о завершении деятельности;

е) обобщение материального опыта деятельности;

ж) обобщение опыта работы персонала.

Особое место в управлении организационными конфликтами занимает их прогнозирование и предупреждение на основе контроля уровня социальной напряженности. В социологии конфликта разработана методика оценки конфликтности организации на основе выявления интегрального показателя социальной напряженности. 

Данный показатель выявляется с помощью факторного анализа по формуле :

К= х1+х2+…+хn / Р,

где  К – коэффициент социальной напряженности; 

х1+х2+…+хn - факторы неудовлетворенности (заработной платой, условиями труда, стилем управления и т. д.); 

Р – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

Шкала оценки конфликтности:

- К < 20 % – удовлетворительное состояние отношений;

- 20 % ≤ К < 40 % – неустойчивое состояние отношений;

- 40 % < К ≤ 70 % – предкризисное состояние отношений;

- К > 70 % – кризисное состояние отношений.

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Признаками назревающего конфликта в организации являются:

- стихийные минисобрания (беседы нескольких человек);

- увеличение числа неявок на работу;

- снижение производительности труда;

- увеличение числа локальных конфликтов;

- массовые увольнения по собственному желанию;

- распространение слухов;

- коллективное невыполнение указаний руководства;

- стихийные митинги и забастовки;

Проблема предупреждения конфликта в трудовых коллективах, ее социальная значимость во многом зависит от руководителя. Он интегрирует все внутренние импульсы и проблемы организации, должен знать ее сильные и слабые стороны, располагать информацией о положении дел и наиболее напряженных подразделениях. Любой руководитель заинтересован в скорейшем прекращении конфликтов. Важными являются навыки и умения анализировать предконфликтные и конфликтные ситуации (получение информации, ее анализ, проверку достоверности и оценку).

Делая выводы по данной главе, можно отметить, что огромное количество управленческих решений, принимаемых руководителями, являются поводами и основаниями для скрытых и явных конфликтов.

Это происходит в силу подавляющего воздействия субординации, нередко исключающей свободный обмен мнениями, пресечением со стороны руководства попыток всяких дискуссий и обсуждений, что объясняется, с одной стороны, правовым регулированием отношений между сотрудниками, с другой – недооценкой руководителей своей компетентности в области предупреждения конфликтов и отсутствием навыков организации своего поведения в них [30, С. 101].