Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие конфликта и подходы к управлению им).pdf

Следующий метод - приспособления. Один из оппонентов конфликта взаимодействует с другим, но при всём этом, не делает попыток решать свои проблемы, особо яро высказать свои претензии и недовольства. Подобный выбор метода возможен в том случае, когда одному из оппонентов вопрос конфликта очень важен, а для второго этот вопрос не является таковым^[94]. Тем самым, выбирая такой метод предотвращения конфликта, один из оппонентов «жертвует» своими интересами, проявляя некоторое снисхождение к своему партнеру. При всём этом, выбор данного метода должен себя оправдать, если нет должной оценки, уважения, или же последующего благосклонного отношения, или этот метод приносит много потерь, то выбор этого метода действий при возникновении межличностного конфликта в управленческой деятельности нежелателен. Ситуации, при которых целесообразно применить метод приспособления:

- оппонент хочет сохранить благоприятные отношения с сотрудниками;

- оппонент владеет более обширной информацией, дальнозоркостью, и считаем, что результат в данный момент более важен для второго участника конфликта;

- оппонент понимает, что находиться не в выигрышной ситуации, и продолжать конфликт ему попросту невыгодно; ^[95]

- оппонент считает, что это никому не нужный конфликт, и можно обойтись без него. При помощи метода приспособления, возникающие разногласия и противоречия сглаживаются. При таком методе, чаще всего, проблема разбивается на части, вопрос конфликта уже не кажется таким острым и сложным, и постепенно конфликт устраняется.

Метод соперничество – как способ предотвращения конфликта является эффективным и успешным. Сотрудникам дается задание, ставятся четкие рамки, объясняются все нюансы и обговариваются способы возможного вознаграждения, все это обеспечивает «дух» соперничества, конкуренции. Но у этого метода есть и отрицательные стороны. Это соперничество может перейти рамки дозволенного, задействовать приемы не пригодные для управленческой деятельности, тем самым нанести вред моральному состоянию оппонента, и подорвать дела организации, масштабность потерь зависит от глобальности разрастания конфликта.^[96]

Решение конфликта при помощи следующего метода – компромисса. Применение этого метода в момент межличностного конфликта характеризует оппонента как высокого профессионала, человека, который умеет работать, и знает настоящую «цену» конфликта^[97].

Процесс применения этого метода представляет собой некий обмен уступками, взаимный торг в интересах достижения компромиссного решения. Конечно, по сравнению с методом сотрудничества, который мы разберем несколько позже, метод компромисса является несколько поверхностным, но при этом позволяет прекрасно прийти к общим решениям и установлению взаимоуважения. Случаи, при которых будет очень профессионально применить метод компромисса:^[98]

- оба оппонента знают и понимают, что они вдвоем обладают хорошим уровнем знаний и осведомленности, и каждый из них предлагает хорошее решение поставленной задачи;

- существует временное ограничение, и у оппонентов нет времени для конфликта;

- на данный этап решения задачи необходимо всего лишь временное решение проблемы;

- оппоненты заинтересованы в сохранении хорошего, «здорового» взаимоотношения друг с другом, и предпочитают получить хотя бы минимальный результат. Этот метод создает позитивное, доброжелательное взаимоотношение между сотрудниками, «взвешиваются» все «за и против», и на основании этого принимается решение, которое по возможности удовлетворяет всех. ^[99]

Этот метод хорошего снижает напряженность в момент конфликта, но все-таки, является больше временным методом, некой половинной мерой предотвращения конфликта. Временное снятие напряженности в коллективе, которое было достигнуто таким методом, к сожалению, полностью не устраняет конфликт, а несколько его откладывает. Сотрудничество и предотвращение конфликта. Этот вид решения проблемы возможен, к примеру, на ранних стадиях возникновения конфликта, когда ещё не поздно дать возможность высказаться всем, всё принять во внимание, принести в решение проблемы альтернативных решений, тем самым, избавлять сотрудников от создания конфликтной ситуации. ^[100]

Необходимо подчеркнуть, что применения этого метода, по большей части возможен тем, кто хорошо квалифицирован и осведомлён в своей деятельности. Результаты и их обсуждение. Кроме вышеперечисленных методов разрешения межличностных конфликтов, существуют еще некоторые способы, при помощи которых можно бороться с конфликтами^[101].

Далее, разберем структурную технику разрешения конфликтов в управленческой деятельности. Данная техника больше ориентирована на действия руководителя, то есть, представляет собой некоторый перечень рекомендаций, на который нужно обратить внимание лидерам управленческой деятельности.^[102]

Другими словами, далее будет представлено, что должен сделать руководитель, чтобы избежать конфликт. К структурной технике относится:

- необходимо четко формулировать требования, то есть полностью разъяснить что руководитель хочет видеть в работе каждого работника, подразделения. Объяснить права, обязанности, временные рамки, и критерии выполненной работы;

- использовать координирующий механизм, то есть, уполномоченных сотрудников, которые будут заниматься координацией деятельности разных отделов;

- информировать своих сотрудников о четких планах организации, целей, политике работы, перспективах, о имеющейся стратегии, а также о состоянии дел в организации;

- использование всевозможных поощрений, вознаграждений и бонусов;

- проявлять доброжелательное отношение к сотрудникам, разбираться в случившихся глобальных конфликтах, чтобы не обвинять невиновных и так далее. Кроме всего выше перечисленного, примечательно, что способом выхода из конфликта может послужить юмор^[103].

Возможно, у кого-то это и вызовет удивление, но если поразмыслить над этим, то становится ясно, что юмор действительно может помочь^[104].

Во-первых, он разрежает накаленную обстановку.

Во-вторых, помогает успокоиться и посмотреть на проблему несколько иначе. Сам конфликт, в полной мере, юмор редко может устранить, но сгладить его, вполне подвластно юмору^[105].

Таким образом, мы понимаем, что нет проблемы, из которой нельзя найти выход, так же, как и нет конфликта, который нельзя устранить, или, хотя бы несколько смягчить его. Способов, методов и технологий устранения межличностного конфликта в управленческой деятельности достаточно много, но в большинстве своем, их необходимо комбинировать. ^[106]

Так же, чтобы успешно устранять конфликты, нужно в должной мере разбираться в выше представленных способах и технологиях, иначе, как минимум, не получиться разрешить конфликт, или же, и вовсе, произойдет ухудшение, и без того опасной ситуации^[107]. При разрешении конфликта следует также учитывать социокультурный аспект, который в значительной мере влияет на мировосприятие субъектов и выбор их стратегии поведения в конфликтной ситуации^[108].

Как мы видим, конфликт – это очень сложный и многоаспектный процесс, который необходимо изучать. Кроме этого, конфликт можно контролировать, не допускать или правильно выходить из него. Но для того, чтобы правильно реагировать и управлять конфликтом, необходимо владеть представленной выше технологией поведения в конфликте и выбирать более подходящую модель поведения для определенной ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организация представляет собой группу людей, объединённых на основе общей деятельности для достижения конкретных целей и результатов. А где есть люди, там неизменно возникают различные разногласия, мешающие привычному взаимодействию между ними. Каждый трудовой коллектив периодически сталкивается с конфликтами, а значит и с острой необходимостью их разрешения. Менеджер должен уметь распознавать и своевременно реагировать на конфликты, которые происходят в организации, ведь умение искусно разрешать конфликтные ситуации является одной из важнейших управленческих функций.

Существует много подходов к определению конфликта, но все они сводятся к тому, что конфликт - это наличие разногласий, противоречий между людьми в связи с решением тех или иных проблем и задач. Сторонами конфликта могут выступать работники организации и их группы, функциональные подразделения и руководство.

Конфликты в организации должны восприниматься как нормальный процесс взаимодействия людей, поскольку столкновение несовместимых взглядов, идей и интересов всегда являлось частью прогресса общества. Феномен конфликта часто ассоциируется у людей с чем-то агрессивным, разрушительным и деструктивным. Действительно, конфликт создает напряженные отношения в рабочем коллективе, переключает внимание работников с решения производственных задач и выполнения должностных обязанностей на «выяснение отношений», и, как следствие, он приводит к снижению производительности труда, ухудшению морально-психологического климата в коллективе, ослаблению сплоченности сотрудников и их заинтересованности в общем успехе.

Но конфликты также обладают и созидательной силой, ведь при их разрешении устраняется причина разногласия, то есть решается сама проблема, формируются партнерские и доверительные отношения, выявляются мнения конфликтующих сторон. Конфликты могут привести к повышению эффективности принятия решений и к более результативной работе организации, поскольку дают возможность для сотрудников выражать свои эмоции и мысли и тем самым удовлетворять их личные потребности в уважении и власти. Роль конфликтов в организации зависит от того, насколько эффективно ими управляют.

Можно констатировать, что основная цель управления конфликтами заключается в предотвращении деструктивного влияния конфликта, способности к адекватному разрешению конфликтной ситуации, которая должна привести участников конфликта в норму.

Нельзя не заметить, что при кажущейся многоаспектности и обширности исследований данной темы еще многие свойства и механизмы еще познаются, требуют дополнительного рассмотрения. Возникновение и развитие конфликта в этой сфере всегда выражается в негативных последствиях, даже если конфликт не считается деструктивным, ведь отвлекаясь на поиск решения конфликтов, руководители уделяют все меньше внимания исполнению своих прямых обязанностей. Наличие конфликта не только негативно отражается на авторитете начальников, но и снижает уровень доверия к высшему и среднему уровню руководства.

Конфликты в сфере управления – сложная система, имеющая ряд противоречий, но именно они дают ей возможность приспосабливаться к изменчивым условиям и развиваться. Подытожив вышесказанное, можно сказать, что конфликты позволяют выявить и отследить существующие противоречия, с одной стороны, а с другой – добиться наибольшей эффективности всей системы при условии умелого управления конфликтами.

Управление поведением - это система мер для формирования принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки и с допустимыми затратами.

А вот модели поведения персонала – это образ поведения работников, обеспечивающие достижение заданных целей. Модели эффективного поведения формируются в соответствии с принятой стратегией развития организации.

Существуют три модели поведения участников конфликта:

- деструктивное. Оно ориентировано на достижение личных преимуществ;

- конформное. Связано с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

- конструктивное. Предполагает совместный поиск решения, выгодного для всех.

Руководитель организации должен заботиться не только о производительности организации, но и о коллективе.

Можно долго приводить примеры конфликтных ситуаций и их решение, но нельзя забывать, что каждый случай индивидуален. Не ищите готовый вариант примирения сотрудников, а подбирайте его методом проб и ошибок. Помните, что любой конфликт проще предупредить или подавить на начальной стадии. Не надейтесь, что он решится со временем, а принимайте активное участие в урегулировании проблемы.

Как избежать противостояния сторон:

1. Пересмотрите кадровую политику. Если конфликты время от времени возникают, ищите недочеты в системе. Пересмотрите алгоритм подбора и расстановки кадров, обучения, мотивации.