Файл: Анализ эффективности различных типов организационных структур управления российских компаний.pdf

С учетом приведенных данных выделим принципы проектирования организационных структур:

- принцип совместимости;

- принцип актуализации функций;

- принцип нейтрализации дисфункций;

- принцип сосредоточения функций;

- принцип необходимого разнообразия структуры;

- принцип функционирования меж- и внутриорганизационных связей;

- принцип замкнутости общего контура системы управления;

- принцип рационального сочетания централизации и децентрализации в управлении;

- принцип экономичности организационной системы управления;

- принцип органической целостности субъекта и объекта управления;

- принцип направленности организационных преобразований;

- принцип сочетаемости скачкообразных и эволюционных процессов;

- принцип комплексности организационных нововведений;

- принцип участия персонала в процессе организационных преобразований.

В заключение отметим, что организационная структура предприятия позволяет решить важную задачу выстраивания эффективного взаимодействия и координации всех структурных подразделений, работающих в соответствующих функциональных областях; разделения полномочий и ответственности между функциональными управленцами и подчиненными им структурными подразделениями. В то же время качество организационной системы предопределяет способность к адаптации предприятия и способы реагирования на внешние изменения.

1.3 Оценка эффективности организационных структур управления

Совершенствование организационной структуры управления требует экономического обоснования основных мероприятий, направленных на мобильность и адаптивность рынку, действующих организационных форм и организационных структур управления. Базой такого обоснования служит экономическая оценка ожидаемых результатов от реализации планируемых действий. В процессе расчета и выявления уровня эффективности от мероприятий по совершенствованию оргструктур определяют социально-экономический эффект. Экономический эффект имеет место быть, благодаря экономии затрат в управлении, либо от повышения улучшения результатов производственно-промышленной деятельности фирмы. Социальный эффект фирма получает от улучшения организационного и психологического климата в коллективе. Он может выражаться также в росте социально-общественной и производственной активности коллектива. Сущность и содержание социального эффекта, сегодня, находится в стадии исследования и окончательно не определено. Хотя об этом много говорят и пишут в последнее время. Существует точка зрения на социальный эффект также как на потребленный конечный результат.

Данная позиция предполагает выделение из потребленного конечного результата той его части, которая способствует развитию личности. Выделенная часть и принимается в качестве социального эффекта. Из-за отсутствия количественных измерителей социальная эффективность измеряется главным образом качественными показателями.

При определении и расчете социального эффекта от предложенных мероприятий по модификации оргструктур, на взгляд автора, необходимо учитывать:

• проявления в большей степени инициативы и творчества сотрудников фирмы на своем рабочем месте;

• степень вовлеченности в бизнес- процессы фирмы;

• мобильность коллектива и умение быстро адаптироваться к происходящим преобразованиям как в производстве, так и в управлении. [1]

В большей степени практики, сегодня, критерий экономической эффективности, позволяющий выявить количественную оценку эффективности труда высшего уровня управления (аппарат управления). Схематичное отображение процесса создания эффективности управления приведена на рис. 2. [2]

Экономический эффект пи рационализации структуры управления может быть рассчитан, посредством следующих переменных:

1. Экономия затрат за счет условного высвобождения сотрудников:

где ФР1, ФР2 - фонд рабочего времени в среднем на одного работающего до и после рационализации, час; R - численность работающих до рационализации, чел.; З1 - средняя годовая заработная плата одного работника.

2. Экономия от уменьшения уровня трудоемкости

где T1, T2 - трудоемкость i-той управленческой деятельности до и после модификации труда, человеко-дни ; F- средняя годовая стоимость человеко-дня работника высшего управленческого состава; m- число процедур.

3. Экономическая эффективность работников высшего управленческого состава, определяемая по уровню роста прибыли

где ЭР -годовая экономия за счет роста прибыли; Зупр - затраты на управление.

где В1, В2 - годовой объем реализуемой продукции собственно до и после модификации работ в управлении; S1, S2 - затраты на рубль реализуемой продукции соответственно до и после модификации работ в управлении;

Пр1- прибыль от реализуемой продукции до внедрения модификации работ в управлении.

Затраты на содержание сотрудников аппарата управления до и после выполненной модификации оргструктуры управления (З ап.упр.) рассчитаем по формуле:

где З ап.упр.i - среднегодовая заработная плата сотрудников i-й категории аппарата управления с учетом дополнительной заработной платы и отчислений на социальное страхование, i=1, 2,...,n,руб.; Ч а.уп. i - число сотрудников i-й категории, занятых в управлении, i= 1, 2,...,n ; n- число категорий.

4.Расчет экономии от снижения потерь рабочего времени

где Вп - сокращенные потери и непроизводительные затраты времени в течении рабочего дня, час;

- количество сотрудников, снизивших потери и непроизводственные затраты, чел.; Фг- годовой фонд рабочего времени одного сотрудника управления, дни ; Р- средняя годовая стоимость одного человека-часа сотрудника управления.

Полный объём экономической эффективности Эобщ

Рисунок 2. Процесс создания эффективности управления

1.4 Методы проектирования и оптимизации организационной структуры предприятия

Основываясь на результатах исследования, представленных в предыдущем подразделе, необходимо отметить, что в процессе совершенствования организационной структуры предприятия ключевую роль играет се оптимизация. С учетом анализа [27] и выявленных особенностей проектирования нами выделены основные этапы оптимизации организационной структуры:

1) Формирование общей структурной схемы аппарата управления. На данном этапе определяются главные характеристики предприятия, в том числе:

- цели и проблемы, подлежащие решению;

- общая спецификация функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

- число уровней в системе управления;

- степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;

- основные формы взаимоотношений предприятия с внешней средой;

- требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению предприятия и др.;

Также здесь определяются направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационный механизм, способы переработки информации, кадровое обеспечение и др.).

2) Разработка состава основных подразделений и связей между ними. На данном этапе осуществляется реализация организационных решений в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

3) Регламентация организационной структуры. На заключительном этапе проходит разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности:

- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

- определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

- расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

На основе анализа работ [26, 27 и др.], можно выделить ряд методов оптимизации организационных структур, представленных в таблице 2.

Таблица 2. Основные методы проектирования организационных структур

По результатам проведенного исследования сформулируем общие выводы:

1. Оптимизация организационной структуры представляет собой процесс упорядочивания организационно-структурных, ресурсных и экономических характеристик системы, создающих предпосылки повышения эффективности, результативности и ускоренной адаптации системы к внешним изменениям.

2. Основной целью оптимизации организационной структуры является совершенствование системы организации производства и управления, в результате которого создается комплект технической документации, описывающей алгоритм функционирования хозяйствующего субъекта.

3. Этапы оптимизации организационной структуры должны включать следующие мероприятия:

- исследование и анализ действующей производственной структуры и системы управления;

- проектирование желаемой производственной структуры и системы управления;

- оценка эффективности созданной производственной структуры и структуры управления.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ОПТИМИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА «ОРАНИЕНБАУМ» ГМЗ «ПЕТЕРГОФ»

2.1. Описание предприятия и направлений его деятельности

Филиал Федерального государственного учреждения культуры «Государственный музей-заповедник «Петергоф» - «Ораниенбаум» (филиал) с 2007 года является структурным подразделением Федерального государственного учреждения культуры «Государственный музей-заповедник «Петергоф» (ГМЗ «Петергоф»). Создание филиала как структурного подразделения ГМЗ связано с выполнением работ по освоению и музеефикации дворцов и парков Ораниенбаума и для улучшения оперативного управления административными и другими службами, обеспечивающими эксплуатацию и использование в музейных и других культурных целях зданий филиала и принадлежащих ему территорий.