Файл: Корпоративная культура на предприятии.pdf

1.3. Процесс формирования корпоративной культуры

В современном обществе развитие корпоративной культуры организации (компании), оказывает положительное влияние на процветание любой организации.

На создание корпоративной культуры организации оказывают воздействие следующие многие факторы, приведем лишь некоторые из них:

• имидж руководителя внутри организации;
• направление самого бизнеса или производства;
• внутренняя атмосфера в рабочем коллективе;
• этап развития организации.

Процесс формирования корпоративной культуры основывается на трех основных принципах.[12.]

1. Свобода. Каждому человеку очень важно ощущение свободы, иначе сотрудник, зажатый в неприемлемые рамки, в конце концов придет к внутреннему конфликту. Должно быть легкое ограничение личной свободы какими либо общими ценностями и целями компании. Чем больше ощущение свободы в компании, тем вернее сотрудник будет следовать принципам всего коллектива.

2. Справедливость. Корпоративная культура, прежде всего, предназначена для объединения сотрудников. Все мероприятия и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их должностей.

3. Общечеловеческие духовные ценности. Нельзя приводить к внутреннему конфликту сотрудников давая выбор между общечеловеческими духовными ценностями и корпоративной культурой.

При строгом соблюдении этих ключевых трех принципов формирование корпоративной культуры будет проходить на высоком уровне, заметим, так же, что при формировании корпоративной культуры в компании должна вестись работа в двух направлениях, причем параллельно:

• взаимодействие с внешней средой;
• взаимодействие с внутренней средой.

Для того чтобы совершенствование организации осуществлялось снаружи, при этом параллельно формируя конкурентоспособный и сильный бренд, собственник должен позаботиться так же внутреннем имидже и лояльности сотрудников к компании.[20.]

Из всего вышесказанного следует, что создание корпоративной культуры процесс сложный и неоднозначный, зависящий от многих факторов, в том числе и от грамотно выстроенных этапов не только при создании, но и в процессе развития.

Этапы создания и развития корпоративной культуры:

1. Анализ целей, принципов, а так же норм управления организацией или компанией, которые существуют на данном этапе.

2. Составление Корпоративного кодекса, на основе сделанного анализа.

3.Этап стандартизации форм, норм, методов и всевозможных инструментов корпоративной работы в данной организации, а так же разработка проектов.

4. Постепенное введение в жизнь персонала корпоративных ценностей, использование различных приемов (проведение совместных мероприятий, своевременное поздравление именинников, создание проектов по тимбилдингу и т.д).

5. Активная реализация составленных проектов.

6. Получение обратной связи от сотрудников компании.

7. Корректировка подготовленных проектов и повторное внедрение, после чего проводится анализ и согласованный event-план на полгода-год.

При прохождении всех этапов создания корпоративной культуры, руководитель и коллектив в целом, могут рассчитывать на развитие корпоративной культуры высокого уровня, а самое главное, развитие той культуры, которая необходима именно этой компании.

Если затронуть сам анализ существующей корпоративной культуры, то существуют определенные направления, по котором рекомендуется его проводить:

• приоритетные ценности данной организации;
• символика, брендирование;
• традиции компании;
• правила поведения в рабочее время;
• ключевые сотрудники организации – «звезды»;
• построение бренда, а так же работа над его процветанием.

Наряду с этапами формирования корпоративной культуры существуют и методы, которые в свою очередь, начинаются с разработки Корпоративного кодекса. Этот документ содержит все ключевые моменты, которые станут платформой для развития корпоративной культуры организации.

В Корпоративном кодексе фиксируются ключевые точки, по которым выстраивается корпоративная культура компании, рассмотрим некоторые из них:

• Миссия и ценности.
• Стратегия развития.
• Конкретные направления в развитии.
• Правила и принципы коммуникации при различных бизнес-процессах и совместном времяпрепровождении.
• Брендирование имиджа компании, символика.
• Традиции внутри организации.

Составить и развить схему корпоративной культуры организации – еще не дает никакой гарантии успеха. Не менее важным становится поддержание и постоянное «снабжение» внутренней среды необходимыми элементами. Основные ценности и стиль работы должны прослеживаться еще на этапе отбора работников компании.[8.]

Таким образом, в данной главе подробно рассмотрены теоретические основы корпоративной культуры. В следующей главе рассмотрим, какое влияние оказывает корпоративная культура на компанию, в целом, а так же рассмотрим, с какими проблемами можно столкнуться в процессе формирования корпоративной культуры.

Глава II. Корпоративная культура – как инструмент совершенствования менеджмента предприятия

2.1. Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации

В предыдущей главе было подробно рассмотрено понятие корпоративной культуры, а так же выделены ее виды и типы. Эти знания дают возможность двигаться дальше, а именно, изучить главный вопрос – как влияет корпоративная культура на организационную эффективность предприятия.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, главным образом, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре главных подхода при несовместимости стратегии и корпоративной культуры в организации:[16.]

1) игнорируется культура, которая препятствует эффективному продвижению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления предприятием подстраивается под существующую в организации корпоративную культуру; этот подход строится на признании уже имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке инструментов по «обходу» этих препятствий без изменения самой стратегии. Так, при переходе от механистической к органической схеме копании на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. Решить проблему поможет данный подход;

3) делаются попытки изменить саму культуру таким образом, чтобы она подходила для этой стратегии. Это наиболее сложный подход, при этом занимает много времени и требует значительных ресурсов. Но бывают ситуации, когда он может быть одним из главных для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее реконструкции под существующую корпоративную культуру. Выделяется два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Наряду с вышесказанным, существуют различные подходы к выделению набора некоторых переменных, с помощью которых и будет прослеживаться влияние корпоративной культуры на предприятие.

Как правило, такие переменные являются базой для анкет и всевозможных вопросников, которые используют для описания корпоративной культуры той или иной компании. Существует несколько вариантов наборов переменных: индивид — организация; группа — группа; организация — внешняя среда. Отметим, что для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов компании, так и удовлетворенность. Наряду с этим, каждая из этих групп переменных может рассматриваться с точки зрения времени, т.е. быть ориентированной на долгосрочную или краткосрочную перспективу.[19.]

Многие современные ученые задавались вопросом влияния корпоративной культуры на деятельность организации. Одним из них является В. Сате. [9.] Он выделяет семь процессов, с помощью которых корпоративная культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

Рассмотрим каждый из этих процессов в разрезе. Первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От функционирования этих процессов и зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в компании невозможно установить только с помощью каких-либо формальных управленческих мер, так как невозможно предусмотреть все возможные ситуации. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. Для одних организаций высшей ценностью является групповая работа, а для других — здоровая внутренняя конкуренция. Иначе говоря, все зависит от того, какая стратегия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие важных решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, которые формируют у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура часто способствует сведению к минимуму разногласий, то сам процесс принятия решений становится все более и более эффективным.[9.]

Контроль – важный и незаменимый процесс. Его главная задача - в стимулирование действий в направлении достижения поставленных целей. В управлении существуют три главных механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Как правило, в организациях присутствуют все три механизма сразу, но с разной степенью влияния.

Рыночный механизм контроля полагается в большинстве случаев на цены: меняющиеся цены и платежи стимулируют необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля выстраивается на формальном авторитете: изменение правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля - основан на разделяемых верованиях и ценностях. В процессе работы возможна замена одного механизма на другой.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.[8.]

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие сотрудником организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги. Корпоративная культура влияет на этот процесс, обеспечивая всех членов компании общей интерпретацией их опыта. На предприятиях, где своевременное обслуживание потребителя высоко ценится, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать. Культура помогает сотрудникам в организации действовать осмысленно, всегда обеспечивая оправдание их поведению. Там, где ценится риск, люди идут на него, зная, что в случае неудачи наказания не будет и что из провала обязательно будут сделаны выводы на будущее. Такое положение усиливает существующее поведение, особенно когда оно вписывается в конкретную ситуацию. Такой процесс является источником средств и инструментов для изменения самой корпоративной культуры. Часто сотрудники используют культуру для оправдания своего поведения, а значит, можно изменять корпоративную культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы сотрудники не могли бы оправдывать свое новое поведение "старей" культурой.[10.]