Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

«В практике управленческой деятельности используются чрезвычайно разнообразные способы, с помощью которых руководитель разрешает конфликты между своими подчиненными. Вот некоторые из таких способов:

• начальник выслушивает обоих конфликтантов и выносит решение по вопросу, вызвавшему спор между ними;
• приглашает их обоих к себе, предлагает им спорить в своем присутствии и заставляет прийти к мирному соглашению;
• предлагает конфликтантам выступить на общем собрании коллектива, которое, выслушав их, принимает решение о том, как закончить конфликт;
• разделяет враждебно настроенных участников конфликта, переводя одного или обоих в другие подразделения». ^[24]

Следует отметить, что далеко не все конфликты в организации решаются обязательно с помощью начальства. Как продолжение, так и разрешение конфликта имеет свою цену. Как правило, лучше всего — предотвратить конфликт. Но если он уже возник, то следует искать способ погасить его с наименьшими издержками. Цена выхода из конфликта обычно меньше, если он разрешается собственными силами конфликтующих. Она увеличивается, когда к разрешению конфликта привлекаются другие люди, и возрастает тем больше, чем больше сотрудников организации и чем выше ранг руководителей, вынужденных заниматься этим. Если конфликт выносится за пределы организации — в вышестоящие инстанции, в суд, в арбитраж, то цена разрешения его может оказаться очень высокой. Однако цена продолжения конфликта может быть еще выше, а потому рано или поздно приходится идти на любые издержки, чтобы его как-то завершить. Поэтому самое лучшее — разрешать конфликт вовремя, пока он не разросся.

2.3 Формы и методы разрешения конфликтов

«В конфликтологии стало традиционным завершающий этап в динамике конфликта обозначать термином разрешение конфликта. Однако многие авторы используют и другие понятия, которые отражают специфику и полноту прекращения конфликтных действий, например, «затухание» (В. Бойко, А. Ковалев), «преодоление» (Н. Феденко, В. Галицкий), «пресечение» (А Каменев), «пригашение» (А. Рапопорт), «саморазрешение» (А. Анцупов), «угашение» (В. Добрович), «урегулирование» (А. Хилл), «устранение»

(Р. Аккоф, Ф. Эмери), «улаживание» (А. Гозман) и др. Сложность и многовариантность развития конфликта предполагают неоднозначность в способах и формах его завершения. Из указанных понятий наиболее широким является завершение конфликта, которое заключается в окончании конфликта по любым причинам». ^[25]А.И. Шилов выделил основные формы завершения конфликта: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт (Схема 3 ).

«Разрешение конфликта — это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению».^[26] Оно предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу. «Урегулирование конфликта — устранение противоречия между оппонентами при участии третьей стороны, что возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без него.

Затухание конфликта — временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений. Конфликт переходит из явной формы в скрытую. Затухание конфликта возможно: при потере мотивации к противоборству (объект конфликта потерял свою актуальность); при переориентации мотива, переключении на другие дела и т. п.; при истощении ресурсов, всех сил и возможностей для борьбы.

Устранение конфликта — такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта».^[27]Это возможно с помощью следующих способов: изъятие из конфликта одного из оппонентов (перевод в другой отдел, филиал; увольнение с работы) или исключение взаимодействия оппонентов на длительное время (отправка в командировку одного или обоих и т. п.); изъятие объекта конфликта, из-за которой возник конфликт); устранение дефицита объекта конфликта.

При перерастании одного конфликта в другой конфликт в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта.

Исход конфликта рассматривается как результат борьбы с точки зрения состояния сторон и их отношения к объекту конфликта.

Исходами конфликта могут быть:

устранение одной или обеих сторон;

приостановка конфликта с возможностью его возобновления;

победа одной из сторон;

деление объекта конфликта;

согласие о правилах совместного использования объекта;

равнозначная компенсация одной из сторон за овладение объектом другой

стороной;

отказ обеих сторон от посягательств на данный объект;

альтернативное определение таких объектов, которые удовлетворяют интересы обеих сторон.

Как показывает практика, любой конфликт можно предупредить, если обе стороны в этом заинтересованы .В зарождении конфликта инициатором, как правило, бывает кто-то один, другой в этот момент стоит перед выбором:

• согласиться хотя бы внешне с позицией и претензиями того, кто проявил конфликтность в общении;
• оставить без внимания провоцирующие на конфликт слова и действия;
• отреагировать так, чтобы, не подвергая испытанию свое достоинство, исчерпать конфликт;
• отреагировать агрессией, смело пойти на конфликт;
• принудить (в отношении начальник-подчиненный) к прекращению конфликта.

К. Томас и Р. Килменн выделяли следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:

• уступчивость - действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы;
• уклонение - стратегии поведения менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт;
• противоборство — действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой;
• сотрудничество, компромисс - действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

• признать существование конфликта.
• определить возможность переговоров,
• согласовать процедуру переговоров,
• выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта,
• разработать варианты решений,
• принять согласованное решение,
• реализовать принятое решение на практике.

Как бы глубоко мы не проникали в природу социальных отношений конфликта, как бы основательно не исследовали явления, происходящие внутри него, мы никогда не сможем с полной уверенностью сказать, как будут развиваться и чем могут закончиться конфликтные отношения в каждом конкретном случае, если не будем руководствоваться определенными общими правилами профилактики и разрешения конфликтной ситуации.

« Правило первое. Не нужно расширять предмет и рамки возникающего (возникшего) конфликта. Сила социальной инерции огромна, затаившую обиду, зависть, неприятие остановить непросто, они, подобно снежному кому «набирая» обороты и массу, ухудшают ситуацию. Нужны огромные волевые усилия как участников конфликта, так и руководителей всех уровней, чтобы, заботясь прежде всего об интересах дела, на основе высокой нравственности и взаимной ответственности, найти наиболее оптимальное решение по устранению возникшего конфликта.

Правило второе. В конфликте обвиняющий должен предложить позитивное решение, а обвиняемый обязан принять заинтересованное участие в его реализации, так как только в условиях взаимной терпимости и компромисса можно найти наиболее эффективные меры по предупреждению конфликта.

Правило третье. В самом конфликте и до него не следует выражать свою позицию в категорической форме. Горячее сердце и холодный рассудок - хорошие попутчики на пути разрешения того или иного конфликта.

Правило четвертое. Пауза.

Правило пятое. По возможности необходимо сокращать число возникших взаимных претензий, иначе обвиняемой стороне трудно будет разобраться в том, что конкретно от нее хотят.

Правило шестое. И, пожалуй, самое главное: в повседневной жизни следует избегать личных конфликтов, а все возникшие противоречия разрешать на основе взаимного доверия, уважительного отношения к другой, иной точке зрения, совместно искать пути и средства для разрешения конфликта».^[28]

Существуют хорошо зарекомендовавшие себя приему погашения конфликтов, например:

Прием «выхода чувств». По наблюдениям психологов, если человеку дать возможность беспрепятственно выразить свои отрицательные эмоции, то постепенно они как бы сами собой сменяются положительными. Реализация этого приема требует от психолога терпения и способности эмоционально поддержать собеседника, демонстрируя сочувствие, понимание, которое еще не гарантирует согласие с ним.

Прием «эмоционального возмещения». Человек, обращающийся к вам с жалобами на своего оппонента, должен рассматриваться как страдающее лицо, хотя ясно, что пострадавшим является не он. Показав, что вы считаетесь с этим вы уже эмоционально возмещаете удрученное душевное состояние собеседника.

Прием «авторитетного третьего». Примиряющее, доброе мнение одного из оппонентов о другом, переданное через третье лицо, явится для обиженного толчком в направлении поисков компромисса.

Прием «обнажения агрессии». Психолог побуждает партнеров конфликта высказаться в его присутствии и достаточно долго не пресекает ссоры. Как правило, при третьем лице конфликтующие не достигают таких крайностей, чтобы пришлось в буквальном смысле слова разнимать враждующих. Дав им возможность выговорить самое наболевшее, психолог продолжает работу на основе одного из приемов, которые приводятся ниже.

Прием «принудительного слушания оппонента». Ссора происходит в присутствии психолога, который неожиданно останавливает ссорящихся и предлагает оппонентам повторить последнюю реплику о друг друге. Обычно ссорящиеся не в состоянии воспроизвести реплики поскольку каждый слышит в основном только себя, а обидчику приписывает те высказывания, который тот в действительности не произносил. Непривычность, неожиданность такой ситуации уменьшает накал страстей и взаимного ожесточения, способствует росту самокритичности.

Прием «обмана позиций». Психолог останавливает развернувшуюся на его глазах ссору, просит враждующих поменяться местами и взглянуть на предмет ссоры глазами оппонента. Этот прием универсален, т.е. уместен при устранении конфликтов любого типа.

Прием «расширения духовного горизонта» спорящих. Побуждая конфликтующих ссориться в своем присутствии психолог тем или иным способом протоколирует ссору, желательно использовать микрофон или видеокамеру. Остановив ссору, психолог воспроизводит ее запись. Как правило, оппоненты испытывают подавленность от того, что они услышали, поскольку вели себя недостойно. На этом фоне психолог приступает к профессиональному разбору ссоры, показывая эгоизм каждого». ^[29]

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Одной из ее составляющих выступает конфликтологическая компетентность. « Она включает в себя: