Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

• понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;
  • формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;
    • обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;
    • умение оценивать и объяснять возникающие проблемные

ситуации;

• наличие навыков управления конфликтными явлениями;
• умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;
• умение предвидеть возможные последствия конфликтов;
• умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;
  • наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов»^[30].

Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта. Анализ конфликтной ситуации состоит в получении информации о конфликте; сборе данных о нем; анализе полученной информации; проверке ее достоверности; оценке конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ ситуации.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналитической работы. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей.

Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна-две из них являются доминирующими. Важно выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из рассмотренных типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что «арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов» ^[31], а именно:

• • • необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
  • принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;
  • принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
• решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

Второй подход, которого придерживаются авторы, заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства . Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными — роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитр оптимальна в ситуациях, когда:

• • • руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
    • одна из сторон явно неправа;
  • конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);
  • служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.);
• нет времени на детальное разбирательство;
• конфликт кратковременный и незначительный. Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

• • равенства должностных статусов участников конфликта;
  • длительных, неприязненных, сложных взаимоотношении сторон;
• наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведе­ ния;

• отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта.

С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

« Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.Важно контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений. Сформировавшаяся отрицательная установка может сохраняться определенное время и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему».^[32]

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.

Заключение

В заключение следует отметить, что каждая конфликтная ситуация своеобразна и неповторима, как по условиям возникновения, так и по индивидуальным особенностям участвующих в ней личностей. Это заставляет искать новые пути разрешения конфликта, однако целесообразно использовать и проверенные жизнью правила и рекомендации, которые можно сформулировать следующим образом:

- надо уметь отличать повод к возникновению конфликта от его причины, которую чаще всего участники конфликта стараются замаскировать;

- необходимо иметь в виду, что первоначальные причины конфликтов обычно обуславливаются противоположными отношениями сторон к целям и задачам коллектива, его требованиям. Разногласия несут всегда конкретный характер, и общими рекомендациями их не устранить;

- каждый конфликт неповторим, как и несхожи его участники, поэтому необходимо всесторонне анализировать каждую конфликтную ситуацию и строго индивидуально подходить к участникам конфликта;

-устранение любого разногласия должно основываться на уважении личностей конфликтующих, на признании их прав на самовыражение в достижении общественно-значимых целей.

В рамках данной курсовой работы были рассмотрены общие и лишь некоторые подходы к пониманию сущности конфликта, психологические особенности в практике его профилактики и разрешения. Конфликт является одним из самых сложных социально-психологических явлений, возникающих в межличностном и в профессиональном общении людей. Поэтому он требует к себе постоянного внимания, изучения и учёта в нашей повседневной воспитательной и управленческой деятельности.

Библиография

Анцупов А.Я., Шилов А.И. Конфликтология.- М., 1999. – 287 с.

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2000. - 551 с.

Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. — СПб.: Питер, 2009. — 304 с.: ил.

Годенко В. Психология конфликта: профилактика и пути разрешения. – Санкт-Петербург, 2007.-52 с.

Гришина Н.В. Психология конфликта.-СПб: Питер, 2005. -464 с., ил.

Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина // СПб.: Издательство «Лань», 1999. – 448 с.

Ожегов С.И. Словарь русского языка:ок. 57000слов / Под ред. докт. филос. наук, проф. Н.Ю. Шведовой.- 15-е изд.,стереотип.- М.: Рус.яз, 1984-816 с.

Психологический словарь/ Под ред. В.В.Давыдова, А.В.Запорожца, Б.Ф. Ломова и др.; Науч.-исслед. ин-т общей и педагогической психологии Акад. Пед. Наук СССР. – М.: Педагогика, 1983. -448 с., ил.

Психология делового общения для студентов вузов/Л.Д. Столяренко, С.И. Самыгин.- Ростов н/Д: Феникс, 2012. -218 с.

Хасан Б.И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность.- Красноярск, 1996.-177с.

Приложение

Схема 1

Основные периоды и этапы динамики конфликта

Источник: Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. — СПб.: Питер, 2009. — с.134.

Схема № 2

Алгоритм выявления составляющих элементов конфликта

Источник: Виктор Шейнов. Управление конфликтами: Питер; Санкт-Петербург; 2014 -с.70.

Таблица 1.

Различия манипулирования и влияния

Источник: Корнелиус X., Фэйр III. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. М., 1992.

Тест