Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Анализ внешней и внутренней среды эксплуатационного локомотивного депо Лоста).pdf

Необходимые данные можно установить при рассмотрении паспорта предприятия и других документов. Они обычно характеризуют основные виды деятельности, перечень выпускаемой продукции, ее ассортимент (с указанием принятых наименований), мощности предприятия, их загруженность и объем продаж в разрезе ассортимента, дают по объектную характеристику основных фондов (стоимости, возрастного состава, степени износа) и основные финансовые показатели эффективности деятельности предприятия (размер прибыли, рентабельности, ликвидности баланса, состояние дебиторской и кредиторской задолженности) и т.п.

SWOT-анализ целесообразно проводить в несколько этапов с использованием несложных табличных форм.

На первом этапе перечисляются сильные и слабые стороны предприятия, благоприятные возможности и угрозы, например: [12]

• сильные стороны: высокое качество продукции, помощь местной администрации, квалифицированный персонал;
• слабые стороны: отсутствие новых видов продукции, слабый маркетинг, недостаток финансов;
• угрозы: жесткая конкуренция, ожидание со стороны покупателей лучшего качества продукции, большего разнообразия ее ассортимента;
• возможности: выпуск новых взаимозаменяемых материалов, замена устаревшего оборудования, расширение ассортимента продукции.

На следующем этапе анализа можно выполнить его количественную оценку при помощи большой экспертной оценки значимости установленного сочетания характеристик условий деятельности предприятия. Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды, а также сравнить их. Такой анализ позволяет выявить приоритеты и на их основе определить весь ход дальнейшей диагностики.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается серд­цевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение страте­гии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдель­ным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении разви­ваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставлен­ных целей.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализа­ции стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, перево­дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. [13, с.164]

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и воз­можна.

глава 2 Анализ внешней и внутренней среды эксплуатационного локомотивного депо Лоста

2.1 Характеристика предприятия

Дирекция тяги создана в соответствии с решением Совета директоров АО «РЖД» (протокол от 27 июля 2009 года №12), приказом АО «РЖД» от 31 июля 2009 года №161 «Об оптимизации организационно-функциональной структуры АО «РЖД» в области локомотивного хозяйства» и является филиалом АО «Российские железные дороги».

В собственности Дирекции находится более 20 800 единиц тягового подвижного состава.

Общая численность персонала превышает 144 000 человек.

Организационная структура включает в себя орган управления и 16 региональных дирекций тяги, которые охватывают всю территорию Российской Федерации. В состав региональных дирекций тяги входят 146 локомотивных депо.

В связи с реорганизацией локомотивного хозяйства АО «РЖД» на основании приказа № 156/Н от 15.06.09 локомотивное депо реорганизовано в эксплуатационное локомотивное депо Лоста-структурное подразделение отделения Северной железной дороги.  Позже при упразднении отделений Дирекция тяги выделена в отдельную вертикаль, куда и вошли эксплуатационные депо.

Эксплуатационное локомотивное депо Лоста-структурное подразделение Северной дирекции тяги-структурного подразделения Дирекции тяги-филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» основано в 2003 году.

Юридический адрес: 160025, г Вологда, Московское шоссе, д. 52.

В эксплуатационном локомотивном депо Лоста готовят бригады для составов, которые перевозят грузы и пассажиров в направлении Бабаево, Данилова, Буя и Коноши. Они же занимаются ремонтом и текущим содержанием локомотивов. Это одно из самых крупных железнодорожных предприятий такого профиля не только на Северо-Западе, но и в целом по стране.

При регистрации компании локомотивное депо Лоста-структурное подразделение северной дирекции тяги-структурного подразделения дирекции тяги-филиала открытого акционерного общества руководителем являлся — Начальник: Смертин Сергей Александрович.

На рисунке 2.1 отражена организационная структура управления эксплуатационного локомотивное депо Лоста города Вологды.

Приведенная организационная структура эксплуатационного локомотивное депо Лоста позволяет сделать вывод о том, что сервисная компания обладает линейно-функциональной структурой, состоящей из пяти линейных подразделений. Управление компании, на уровне Дирекции тяги, ограничивает самостоятельность компании во внешней среде.

Депо Лоста - одно из самых современных предприятий на сети АО «РЖД». Здесь используются передовые технологии для подготовки локомотивных бригад – в депо установлено несколько тренажеров – симуляторов работы машинистов, в том числе тренажер 3 поколения, максимально приближенный к реальности, и позволяющий, в том числе тренироваться в вождении сдвоенных поездов. Кроме того, в депо находится один из лучших в стране реабилитационный центр, в котором машинисты и помощники могут восстановить свое здоровье.

Эксплуатационное локомотивное депо Лоста, являясь структурным подразделением Северной дирекции тяги, не имеет собственного баланса. Предприятие работает на сметно-плановой основе.

Рис. 2.1. Организационная структура управления эксплуатационного локомотивное депо Лоста города Вологды

2.2. Комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия

В таблице 2.1 приведены основные экономические результаты Эксплуатационного локомотивного депо Лоста за 2017-2019 годы.

Таблица 2.1 - Основные экономические результаты Эксплуатационного локомотивного депо Лоста за 2017-2019 годы

Данные таблицы 2.1 позволяют заключить, что объем доходов от оказания услуг по сервисному обслуживанию локомотивов за три года снизился на 36 496 тыс. руб., а себестоимость услуг возросла на 3 711 тыс. руб. Такая динамика обусловлена снижение заказов на ремонт и сервисное обслуживание локомотивного парка АО «РЖД», в связи с переводом части обслуживаемых составов на аутсорсинг, а также повышением стоимости деталей и материалов, используемых в процессе сервисного обслуживания и ремонта вследствие влияния инфляции.

Экономический кризис и рецессия в экономике России негативно отразились и на объеме грузо и пассажирских перевозок АО «РЖД», что не могло не сказаться на объемах сервисного обслуживания составов. Таким образом, если в 2017 году уровень превышения доходов сервисного локомотивного депо составлял 12,13%, то в 2019 году данный показатель сократился на 4,77%.

В целом, можно заключить, что Эксплуатационное локомотивное депо Лоста, снизило производственную эффективность за счет влияния субъективных факторов.

Целью развития локомотивного комплекса является повышение устойчивости и эффективности его работы, доступности, безопасности и качества предоставляемых им услуг.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие основные задачи:

- повышение эффективности работы локомотивного хозяйства;

- повышение инвестиционной привлекательности локомотивного хозяйства;

- обеспечение лидирующего положения на рынке транспортных услуг;

- повышение уровня координации деятельности при решении вопросов обеспечения устойчивой работы локомотивного хозяйства;

- совершенствование системы управления обеспечением безопасности движения;

- совершенствование технологического обеспечения производственных процессов, связанных с организацией ремонта, эксплуатации локомотивов и работой локомотивных бригад.

В соответствии с программой структурной реформы на железнодорожном транспорте, Уставом АО «РЖД» и Стратегической программой развития АО «РЖД» одним из основных видов деятельности который осуществляет компания - это предоставление услуг локомотивной тяги.

Исходя из этого, локомотивное хозяйство в целом должно остаться в составе материнской компании.

Важным направлением деятельности локомотивного комплекса станет оказание дополнительных услуг, связанных с техническим обслуживанием и ремонтом подвижного состава и других сопутствующих перевозочной деятельности услуг. Данный вид бизнеса будет осуществляться в конкурентном сегменте рынка, в том числе дочерними компаниями.

Макроокружение организации можно разделить на следующие составляющие:

- экономическая составляющая;

- правовая составляющая;

- политическая составляющая;

- социальная составляющая;

- технологическая составляющая;

- природно-географические факторы.

Наиболее популярным инструментом для анализа данных факторов является PEST – анализ. PEST – анализ деятельности Эксплуатационного локомотивного депо Лоста проводился методом экспертных оценок в рамках написания работы. Экспертами выступали сотрудники Северной дирекции тяги-структурного подразделения Дирекции тяги-филиала АО «Российские железные дороги» в количестве 3 человек.

Данные анализа влияния факторов макросреды на деятельность компании представлены в таблице 2.2.