Файл: Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура организации: понятие, сущность, структура корпоративной культуры).pdf

Поэтапный план проведения диагностики корпоративной культуры может включать в себя следующие этапы:

1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.
2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов корпоративной культуры.
3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.
4. Проведение измерения.
5. Анализ полученных характеристик корпоративной культуры, определение ее типа (если это предусмотрено методикой).
6. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия [14].

Традиционно выделяется три основные стратегии изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа:

- Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании [20].

- Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э.Шайн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации [13].

- Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того, чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т. е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе). К. Камерон и Р. Куинн предлагают использовать в рамках этого метода «процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации... Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника» [14].

Считается, что, особенно информативными являются глубинные групповые интервью (фокус-группы) и индивидуальные интервью с первыми лицами компании. Помимо осознаваемых и прямо декларируемых представлений и предпочтений (что нравится, что правильно или ошибочно, что следует менять и т.п.), такие интервью позволяют воссоздать естественное поведение, бессознательные установки и устремления носителей культуры. Разные варианты проведения интервью позволяют увидеть проблему с разных сторон. Индивидуальное интервью выявляет определенный ракурс взгляда на ситуацию (с высоты определенного менеджерского уровня или со стороны конкретного подразделения компании). Например, интервью с первыми лицами организации выявляет исторические закономерности сложившейся культуры и их влияние на работоспособность организации в настоящем. Фокус-группа стимулирует коллективное мышление - люди, вовлекаясь в живое обсуждение и начиная вместе думать вслух, демонстрируют скрытые эмоции, мотивы и установки, раскрывают причины своего отношения к происходящему в организации. Становится возможным увидеть ситуацию в компании их глазами [19, c. 130].

Одним из важнейших источников информации об организационной культуре является изучение сложившихся на предприятии процедур работы с персоналом: дисциплинарная практика и системы поощрения и наказания, стиль руководства, особенности принятия управленческих решений, системы контроля - все эти элементы четко характеризуют тип организационной культуры предприятия [10, c. 53].

Внутренние характеристики организационной культуры трудно измеряемы, их изучение связано с большими административными издержками, т. к. требует проведения серьезных исследовательских и аналитических работ (например, масштабных опросов и интервью с сотрудниками на всех уровнях организации) [8]. Специалисты по организационной культуре регулярно обращаются к различным областям экономики, социологии и психологии, а также практической деятельности в поиске наиболее адекватных моделей, терминов и приемов. Использование всего набора исследовательских технологий и инструментов дает наиболее объективную картину, позволяет исследовать разные пласты и аспекты культуры. К работе по проведению диагностики корпоративной культуры часто привлекаются внешние консультанты, т.к. даже если менеджеры по персоналу обладают необходимой квалификацией и навыками, они сами являются носителями культуры компании и могут иметь несколько предвзятый взгляд на нее, кроме того, у них, как правило, нет возможности сравнения с другими организациями [14].

1.3 Корпоративная культура и стратегия компании: взаимосвязь и взаимное влияние

Практика внедрения корпоративной культуры показывает, что ее наличие является надежным условием реализации выбранной стратегии. При этом корпоративная культура может, как содействовать осуществлению целей организации, так и стать преградой этому. Связь и зависимость корпоративной культуры и стратегии организации подтверждается тем, что при формировании новой стратегии поменять действующую культуру крайне сложно. Вследствие этого, принятие решения об изменении стратегии, должно соизмеряться с тем, как новая стратегия организации будет совместима со сформировавшимися ценностями и нормами [6, c. 38].

Теоретики установили два направления, когда взаимосвязь корпоративной культуры и стратегии организации мобилизуют ее сотрудников на достижение стратегических планов. Слаженность культуры и стратегии вырабатывает добавочные стимулы, положительно влияющие на трудовую деятельность работников. В данной ситуации негативное поведение сотрудников по отношению друг к другу, мешающее реализации стратегических планов, может подавляться их целями, а также тем, что такое поведение не отвечает принятой в обществе культуре поведения.

Взаимосвязь корпоративной культуры и стратегии, вызывает у человека потребность работать на результативную реализацию стратегии, что обеспечивает рост лояльности сотрудников своей организации, формирует положительное отношение их к своим обязанностям, способствует повышению степени взаимного сотрудничества работников, мотивирует их на эффективную реализацию стратегии и т.д. [6, c. 40].

Однако на практике может сложиться ситуация, когда различия корпоративной культуры и стратегии незначительны, и не окажут на результаты деятельности коллектива существенного влияния, тогда культуру можно изменить. При этом практика модификации корпоративной культуры показывает, что безболезненной в ряде ситуаций, может стать корректировка стратегии. Такое возможно при условии, что в организации сформирована сильная положительная корпоративная культура.

Взаимное влияние корпоративной культуры и стратегии организации можно отметить при резком изменении внешней среды. Как известно, корпоративная культура вырабатывается годами и следование сотрудников ее принципам невозможно изменить одним «росчерком пера», поэтому чаще всего она определяет направления стратегии развития организации.

Как отмечалось, корпоративная культура может и содействовать, и воспрепятствовать реализации стратегии. При этом сама стратегия может стать причиной изменения корпоративной культуры, что особенно проявляется в ситуации формирования новой стратегии. Максимально приемлемой является обстановка внутри организации, если корпоративная культура и стратегия дополняют друг друга.

В ситуациях быстро изменяющейся внешней среды адаптивные корпоративные культуры являются наиболее оптимальными. Сотрудники таких организаций спокойно относятся к рискам, т.к. в большей степени приспособлены к переменам в организации, что обеспечивает ей стратегическую маневренность и эффективную приспосабливаемость под меняющиеся условия работы. В таких организациях стратегии и выбранные способы осуществления работ легко корректируются в соответствии с вскрывающимися возможностями [6, c. 45].

Взаимное влияние корпоративной культуры и стратегии служит эффективной возможностью управления персоналом, способствует повышению результативности работы всего коллектива в строгом соответствии с выбранной стратегией. Такой результат можно достигнуть путем:

- соответствия стратегии бизнеса корпоративной культуре, что обеспечивает сотрудникам возможность не тратить понапрасну время на выяснение того, что и как им нужно делать — обладая системой ценностей и норм поведения, принятых в данной организации, они осуществляют свою деятельность в соответствии с данными стандартами;

- корпоративная культура, поддерживающая стратегию, преобразует трудовую деятельность сотрудников в образ жизни, мотивируя их на достижение стратегических целей, способствует проявлению сотрудниками лояльности идеалам организации и вовлеченности их в трудовой процесс.

Вывод по 1 главе

Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь работникам более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это, в свою очередь, приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив является залогом успеха для любой организации. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации огромно.

2. Исследование корпоративной культуры в контексте успешной реализации стратегии организации на прмиере компании «ADMOS»

2.1 Общая характеристика деятельности РМГ«ADMOS»

Региональная медиа - группа "ADMOS" была образована в 2006 году и является ведущим дилером крупнейших российских и европейских поставщиков сувенирной продукции, активно сотрудничая с азиатскими компаниями - изготовителями многотиражной продукции. Клиентами медиа – группы стали крупнейшие рекламные агентства, благодаря гибкой системе скидок. Полиграфические услуги печатного салона «ADMOS-Print» включают в себя весь производственный процесс, начиная от разработки дизайна, и заканчивая послепечатной (финишной) обработкой. 

Юридический адрес РМГ «ADMOS»: 123007, Москва, 4-я Магистральная улица, дом 5, строение 1, 4 этаж Телефон/Факс: (495) 646-15-10, 981-54-10.

Организационная структура компании представлена отдельными секциями. Организационная структура первого уровня иерархии РМГ "ADMOS" представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура РМГ "ADMOS" [15]

Среднесписочная численность компании: - 120 чел.; из них с высшим образованием - 78 чел.; со среднетехническим специальным образованием - 30 чел.; мужчин - 72 чел.; женщин - 48 чел. За 2017 г. принят 21 человек (в 2016 г. - 15 чел.), в т.ч. временных и совместителей - 8 чел., специалистов с высшим образованием - 13 чел. В 2017 г. по собственному желанию уволилось 12 чел., в 2016 г. - 8 чел. За нарушение дисциплины в 2017 г. был уволен 1 чел., в 2016 г. – 7 чел. Анализ движения кадрового состава дает возможность сделать вывод о сравнительно высоком уровне текучести персонала и его тенденцию к росту: в 2016 году он составлял 13,4%, в 2017 году – уже 19,1%. Средний возраст работников компании равен 33,5 года.

Количество должностей по штатному расписанию, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием – 43, по факту- 42. Процент укомплектованности кадрами составляет 99 %.

Качественный состав персонала: уровень замещения должностей специалистами с высшим образованием вырос с 85,5% в 2016 году до 88,7% в 2017 году; уровень замещения с высшим профильным образованием вырос с 75% в 2016 году до 75,9% в 2017 году.

В таблице 2.1 приведена структура и удельный вес расходов на персонал в составе общих расходов компании.