Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Основные особенности эффективного управления коммерческой организацией).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Высокий уровень неопределенности внешних условий хозяйственной деятельности, протяженность во времени и значительная капиталоемкость стратегических процессов требуют принятия обоснованных решений о направлениях развития коммерческой организации, которые используются для реализации управления механизмов управления. Очень часто привычные системы управления, ориентированные на стандартизацию и регламентацию деятельности хозяйствующих субъектов, недостаточно гибки в современной внешней среде. Глобализация и информатизация мировой экономики, глубокие изменения, происходящие в современной экономике России, усиливают необходимость поиска современных подходов к решению задачи эффективного управления организацией в современных условиях.

В научной литературе сформирован определенный объем знаний, отражающий различные аспекты исследуемой проблемы. Научные основы процесса стратегического управления предприятием в рамках школ стратегического менеджмента нашли отражение в трудах И. Ансоффа, Г. Минцберга, К.Эндрюса, Д. Шендела, Дж. Стрикленда, А. Томпсона, Р. А.Фатхутдинова, Б.Г. Преображенского, И.Е. Рисина, Р.П. Румельта, Р. Саймонса, Ю.И. Трещевского, А.П. Градова, В.Н. Эйтингона и других ученых.

Следует отметить, что в литературе основные положения по управлению организацией не в полной мере адаптированы к современным экономическим условиям, отсутствуют конкретные методические рекомендации применительно к современной российской практике. Актуальность темы настоящей курсовой работы обусловлена недостаточной разработанностью методологических подходов, методического инструментария управления организацией в современных динамичных условиях.

Предмет исследования - отношения управления, возникающие в процессе управления коммерческой организации в современных условиях хозяйствования.

Объектом курсовой работы является коммерческая организация - общество с ограниченной ответственностью «Электрострой-Сервис».

Цель работы – выявление особенностей управления предприятием – объектом курсовой работы в современных условиях, в том числе с позиции реализации стратегии развития.

Для достижения поставленной цели возникает необходимость решения следующих задач:

• представить основные подходы к управлению организацией;
• проанализировать и сравнить существующие в управленческой науке методики эффективной реализации стратегии развития коммерческой организации;
• провести анализ результатов деятельности ООО «Электрострой-Сервис», СВОТ-анализ возможностей по повышению эффективности управления и развития организации;

В курсовой работе используются общенаучные методы познания (анализ, синтез, индукция, дедукция), метод экспертных оценок, системный подход, а также сравнительный анализ.

Объём и структура работы. Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Основные особенности эффективного управления коммерческой организацией

Вопросы эффективного управления коммерческими организациями находятся в центре внимания целого ряда исследователей, специалистов, менеджеров и т.д. При существовании самых разных точек зрения на условия и факторы эффективного управления организациями, все сходятся на том, что эффективное управление коммерческой организацией на постоянной основе возможно лишь при условии плановой реализации ее среднесрочной и краткосрочной стратегии развития, в этой связи общий результат функционирования организации во многом зави­сит от эффективной реализации ее стратегии. В классических источниках литературы экономической эффективностью признаётся результативность, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов к затраченным ресурсам^[1]. Эту классическую трактовку можно спроецировать на определение понятия эффективности реализации стратегии развития организации. Таким образом, получаем, что эффективность реализации стратегии есть не что иное, как соответствие полученных результатов поставленной стратегической цели.

Шишкова Е.А. в свой работе, посвященной рассмотрению способов оценки эффективности реализации стратегии, пишет, что «…для оценки эффективности реализации стратегии управления компанией необходимо выбрать критерий совокупности качеств и показателей сравнения, с помощью которых проводится оценка. Проблема поиска критерия заключается в первую очередь в том, что число критериев велико, хотя круг подлежащих конкретному анализу критериев строго ограничен…»^[2]

Сущность стратегической эффективности раскрывается в следующем суждении: в современном бизнесе ошибки в корпоративной стратегии неизбежно приводят к поражению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций организации на соответствующем рынке, при этом стратегические ошибки исправить даже самыми эффективными приемами тактического менеджмента нельзя в принципе. В отличие от тактической эффективности организации, которая показывает эффективность ее текущей деятельности, то есть результативность задействованных организацией ресурсов (например, рентабельность по прибыли за отчётный период), стратегическая эффективность связана с существенными качественными измерениями: сдача или завоевание значимой рыночной позиции, потеря или приобретение сильного конкурентного преимущества и так далее, включая небывалый взлет или, наоборот, быструю смерть организации^[3]. В данной курсовой работе сделан особый акцент на качественных измерениях, поскольку для организации, находящейся на этапе своего развития, наибольшую значимость приобретает не столько тактическая, сколько стратегическая эффективность реализации стратегии.

Необходимо отметить, что на данный момент нет сформированной комплексной системы оценки эффективности реализации стратегии. То есть отсутствие теоретических аспектов интегрированной системы оценки порождает иногда не совсем корректный, а, следовательно, не всегда эффективный интуитивный выбор руководителем метода оценки эффективности реализации стратегии. Чаще всего в организациях, находящихся на стадии своего развития, такая оценка сводится к простому анализу баланса организации, динамики изменения его статей (вертикальный и горизонтальный анализ). Безусловно, такой метод показывает свою ограниченность. Савенков В.И. предлагает свою систему оценки эффективности реализации стратегии. Он предлагает оценивать эффективность реализации стратегии на трёх уровнях:

• менеджера;
• функционального подразделения;
• всей компании.

Интересующая нас стратегическая эффективность (третий уровень) оценивается автором с помощью применения показателей:

• коэффициенты, характеризующие эффективность использования персонала предприятия;
• коэффициенты, характеризующие финансовое состояние компании;
• показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность стратегических решений^[4].

Кроме того, к этой группе показателей Савенков В.И. относит коэффициенты, отражающие положение компании на рынке, тем самым раскрывая основной критерий оценки стратегической эффективности.

Согласно основных концепций корпоративного управления к критериям оценки эффективности реализации стратегии развития организации необходимо относить степень соответствия поставленных стратегических целей интересам «стейкхолдеров»^[5]. В этом случае используется система сбалансированных показателей (balanced scorecard - BSC). Система BSC предполагает рассмотрение организации с четырех взаимоувязанных точек зрения, или правильнее будет сформулировать – «в четырех измерениях»^[6]:

1. финансы;
2. клиенты;
3. бизнес-процессы;
4. образование и рост.

В системе BSC делается попытка учесть интересы трех групп «стейкхолдеров» - собственников (с помощью системы финансовых показателей результативности), потребителей и работников^[7].

Если анализировать существующие в науке и практике методы экономической оценки эффективности реализации стратегии развития, то можно убедиться, что каждый метод имеет характерные особенности и сферы применения, а также недостатки с точки зрения оценки эффективности стратегии развития организации. С целью удобства для восприятия целесообразно их разделить на качественные и количественные методы. Для обоснования применения количественного и качественного подхода к оценке реализации стратегии организации, находящейся на стадии своего развития, необходимо рассмотреть две соответствующие ситуации.

Первая ситуация, когда внимание руководителя организации акцентируется на количественных методах. Здесь управленец может выбрать одну или сразу несколько групп показателей:

1. Группа показателей, рассчитанных из данных бухгалтерской и финансовой отчетности (к ним относятся показатели темпов роста общих результатов деятельности, финансовой устойчивости, платёжеспособности и прочие);
2. Группа показателей отдачи от вложений (показатели рентабельности инвестиций POI, внутренней нормы доходности IRR, рентабельности вложенного капитала ROCE, рентабельности чистых активов RONA, рентабельности активов ROA и другие) ^[8][9];
3. Группа показателей оценки стоимости компании, которые были разработаны в рамках концепции управления Value-Based Management (показатели экономической добавленной стоимости EVA, добавленной рыночной стоимости MVA, возврата денежного потока на инвестицию и так далее) ^[10].

Данные, полученные из бухгалтерского баланса и отчёта о финансовых результатах деятельности, безусловно, дают общее представление об экономическом положении организации, но они имеют один серьёзный недостаток - статичность, который не позволяет в полной мере дать оценку эффективности реализации стратегии развития организации^[11].

Показатели отдачи от вложений, с одной стороны, позволяют произвести сравнительную оценку разнородных стратегических альтернатив (то есть обладают определённой универсальностью), но, с другой стороны, имеют следующие недостатки^[12]:

• низкая корреляция со стоимостью компании (что может дать ошибочные данные о росте последней);
• относительный характер расчётных величин;
• сложность вычисления;
• высокая доля субъективизма.

Главным недостатком этой группы показателей является то, что они описывают характер роста, но не его качество.

Хотя система показателей оценки стоимости компании обладает большей динамичностью по сравнению с показателями, основанными на данных бухгалтерской и финансовой отчетности, а также даёт пользователям конкретную информацию о росте компании, чего не предполагает использование показателей оценки отдачи от вложений, она имеет следующие недостатки:

• невозможность проведения достоверной оценки эффективности реализации стратегии;
• чрезмерный акцент на разовое увеличение целевых показателей и ущерб результативности стратегии в целом;
• необходимость в дополнительных корректирующих расчётах в отдельных методиках.

Основным и определяющим недостатком применения методики количественных показателей является тот факт, что в их рамках больше внимания уделяется реализации стратегии, чем ее качеству.

Вторая ситуация связана с тем, что руководитель при оценке эффективности реализации стратегии развития организации ориентирован на оценку качественных измерений по следующим направлениям, которые выделил Асаул А.Н.:

1) определение степени заполнения стратегического разрыва между реальной и желаемой стратегической позицией организации при помощи реализации разработанных стратегий, для чего, прежде всего, определяются слабые стороны стратегического потенциала организации и мероприятия по их преодолению, а затем оценивается степень выполнения необходимых мероприятий;

2) оценка конкурентных преимуществ, полученных в результате реализации стратегий (для этого сначала идентифицируются конкурентные преимущества и слабые стороны организации по сравнению с основным конкурентом, а затем оценивается сила выявленных конкурентных преимуществ и взвешивается на их значимость для успеха стратегии организации);