Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Основные особенности эффективного управления коммерческой организацией).pdf

3) определение степени удовлетворения потребностей рынка, за счет реализации стратегий и сбалансированности стратегических зон хозяйствования организаций (при этом степень удовлетворения потребностей находится по результатам опроса потребителей продукции данной организации с учетом значимости показателей оценки, а сбалансированность стратегической зоны хозяйствования - при помощи матричных инструментов портфельного анализа) ^[13].

Асаул А.Н. полагает, что стратегический набор организации, исходя из определения его сущности как совокупности взаимосвязанных стратегий различного уровня, невозможно оценить одним обобщающим показателем, поскольку он отображает разнообразные аспекты деятельности предприятий. Соответственно, при оценке эффективности реализации стратегий в организации целесообразно использовать комплексный подход, основанный на совокупной оценке показателей следующих типов эффективности:

• стратегическая (или внешняя) эффективность реализации стратегий организации (характеризует его позицию и место на рынке);^[14].
• оперативная (или внутренняя) эффективность реализации стратегий организации (определяет эффективность использования его стратегического потенциала для достижения поставленных стратегических целей организации).

1.2 Основные методы оценки эффективности управления организацией

Далее для формирования более четкой и наглядной картины относительно эффективности реализации стратегий организации целесообразно сопоставить значения комплексных показателей оценки стратегической и оперативной эффективности реализации стратегий в двумерной матрице, представленной на рисунке 1:

Уровень стратегической эффективности реализации стратегии

низкий средний высокий

4 2 1

4 2 1

4 3 3

Низкий средний высокий

Уровень оперативной эффективности

Рисунок 1 - Матрица эффективности реализации стратегий предприятия

Рекомендованная матрица состоит из девяти полей, объединенных в четыре зоны в зависимости от соотношения уровней стратегической и оперативной эффективности реализации стратегий организации:

1) зона успеха (определяется высокой оперативной эффективностью и высокой либо средней стратегической эффективностью реализации стратегий; свидетельствует о высокой эффективности реализации разработанных стратегий; место предприятия в этой зоне с положительной стороны характеризует как стратегические, так и оперативные мероприятия, проводимые им);

2) зона шансов (определяется средней оперативной эффективностью и высокой либо средней стратегической эффективностью реализации стратегий организации; эта зона создает для организаций, которые хотя на данном этапе развития и могут работать недостаточно эффективно, ряд возможностей для повышения эффективности реализации их стратегий в перспективе);

3) зона вопросов (определяется средней либо высокой оперативной эффективностью и низкой стратегической эффективностью реализации стратегий; эта зона свидетельствует о неопределенности будущего стратегического успеха предприятия, несмотря на его достаточно эффективную деятельность в текущем периоде; в случае отсутствия интереса руководства к повышению стратегической эффективности реализации стратегий, предприятия этой зоны не смогут успешно работать на рынке в перспективе);

4) зона провала (определяется низкой оперативной эффективностью реализации стратегий предприятия при любом уровне стратегической эффективности; эта зона характеризует неспособность предприятия работать на рынке в текущем периоде, и как следствие – его неспособность выжить и работать эффективно в будущем; требует немедленного принятия решений) ^[15].

Сравнительная характеристика рассмотренных традиционных методик приведена в таблице 1:

Таблица 1 - Сравнительная оценка традиционных методик оценки эффективности реализации стратегии

Таким образом, для организации целесообразным будет комбинирование рассмотренных методик и выбор наиболее подходящего их набора в соответствие с информационными ресурсами и ресурсами времени, находящихся в её распоряжении, а также обозначенными в стратегии целями. В литературе по менеджменту организации авторы различают следующие аспекты эффективности стратегии компании:^[16]

1) внутренняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей компании или с точки зрения управления внутренними ресурсами;

2) внешняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внешних возможностей компании;

3) общая эффективность – комплексная совокупность внутренней и внешней эффективности^[17];

4) рыночная эффективность – определяет, насколько полно удовлетворяются запросы потребителей по сравнению с альтернативными способами удовлетворения этих запросов;

5) целевая эффективность – отражает меру достижения целей организации.^[18]

Сравнение рассмотренных методик на основе количественного и качественного подхода с точки зрения представленных аспектов эффективности реализации стратегии показано в таблице 2:

Таблица 2 - Сравнительная оценка методов оценки эффективности реализации стратегии развития организации с позиции аспектов эффективности

Из таблицы 2 видно, что наиболее полное представление об эффективности реализации стратегии организации дают качественные методы. Но следует заметить, что совместное применение количественных и качественных методов позволит дать наиболее глубокий анализ отдачи от стратегии развития организации.

Описывая преимущества качественной оценки эффективности реализации стратегии, необходимо отметить пользу рассмотрения таких параметров с точки зрения оценки реализации долгосрочных задач. Например, повышение рабочей квалификации сотрудников посредством организации профильных курсов, с одной стороны, увеличивает расходы предприятия, негативно сказываясь на его финансовом состоянии в краткосрочном периоде, однако, с другой стороны, увеличивает производительность труда, повышая конкурентоспособность предприятия в долгосрочном периоде.

Также критики традиционного подхода к оценке эффективности организации указывают на то, что успех во многих отраслях экономики определяют не финансовые показатели предприятия, а ее так называемые нематериальные активы, – такие, как интеллектуальный капитал или потребительская лояльность^[19]. Одно из проведенных исследований выявило существенную долю нематериальных активов (например, стоимость бренда или использование инноваций) в оценочной стоимости компаний на финансовых рынках^[20]. Поэтому исключение такого рода критериев оценки уже сегодня может послужить причиной принятия вредных, иногда даже губительных для предприятия решений.

Таким образом, мы находим целесообразным рассмотрение эффективности управления коммерческой организации на базе как традиционных количественных методик (что по своей сути является необходимым, но не достаточным условием), так и экспертного анализа качественного направления развития организацией, предложенной Асаул А.Н. (которая открывает перед исследователем наиболее целостную и наглядную картину сложившейся ситуации). Для организации целесообразным будет комбинирование рассмотренных методик и выбор наиболее подходящего их набора в соответствие с информационными ресурсами и ресурсами времени, находящихся в её распоряжении, а также обозначенными в стратегии целями

Кроме того, в состав качественной оценки предлагается включение определения, разработанного нами итогового качественного коэффициента оценки эффективности реализации стратегии.

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Электрострой-Сервис»

ООО «Электрострой-Сервис» расположена по адресу: город Воронеж, улица Текстильщиков, дом 8б, офис 8. Организация была зарегистрирована в 2007 году в Воронежской области, городе Павловске, а с 2017 года продолжила свою деятельность в Воронеже. Миссией организации является качественное выполнение электромонтажных работ по заказу физических и юридических лиц города Воронежа и Воронежской области. На данный момент численность сотрудников организации насчитывает 25 человек. Организационная структура управления представлена на рисунке 2:

Директор

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Начальник электроизмерительной лаборатории

Материально-техническое обеспечение

Бухгалтерия

Производство работ

Проектно-сметная группа

Электроизмерительная лаборатория

Специалист по материально-техническому снабжению

Рабочие

Проектировщик электросистем

Специалист по электроизмерительным работам

Бухгалтер

Инженер-сметчик

Рисунок 2 – Функциональная организационная структура управления ООО «Электрострой-Сервис»

Основой структуры является так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Для ООО «Электрострой-Сервис такими функциональными подсистемами являются: бухгалтерия, материально-техническое обеспечение, производство работ, проектно-сметная группа и электроизмерительная лаборатория. Преимущества для организации в выстроенной функциональной организационной структуре:

• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Главными недостатками имеющейся организационной структуры является:

• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Динамика основных финансовых показателей работы организации за 2010, 2017 и 2018 годы отражена в таблице 4 и представлена графически на рисунке 3:

Таблица 4 – Динамика основных показателей работы организации