Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Основные особенности эффективного управления коммерческой организацией).pdf

Таким образом, в результате реализации стратегии развития ООО «Электрострой-Сервис» разработанное направление, связанное с выполнением внутренних электромонтажных работ, показывает достаточно большую степень удовлетворения потребителей. В качестве основного недостатка идентифицируется практически полное отсутствие рекламной деятельности организации.

В результате проведённого анализа стратегического положения ООО «Электрострой-Сервис» были определены сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы. Рассмотрим их подробнее.

Сильными сторонами организации являются:

1 Чётко проявляемая компетентность. С момента открытия ООО «Электрострой-Сервис» специализировалась на проведении электромонтажных работ. О качество предоставляемых организацией услуг можно судить по наличию рекламационных заявлений – среднее количество таковых составляет от 1 до 3 в год, - что свидетельствует о достаточно высоком уровне профессионализма в данной области. Все работы производятся с наличием необходимого допуска, соблюдением положений строительных норм и правил «СНиП 12-03-99» и государственного стандарта на электромонтажные работы «ГОСТ 12.3.032-84. Общие требования».

2 Мотивированный персонал. Система прямой материальной мотивации, существующая в организации, представляет собой повременную систему оплаты труда для персонала, при которой заработная плата работника состоит из оклада и премиальной части (в среднем, 20%). Премиальная часть напрямую зависит от скорости и качества закрытия объектов организации. Таким образом, для 100%-го закрытия объекта отчетным месяцем, создаются условия, при которых у неуспевающего работника создаётся повышенная ответственность перед остальным персоналом за создание собственного вклада в факт получения и размер премии всех сотрудников.

3 Проверенное надёжное управление. В качестве управленца ООО «Электрострой-Сервис» выступает собственник организации, обладающий достаточным опытом и потенциалом для развития как руководитель.

В качестве слабых сторон ООО «Электрострой-Сервис» выступают следующие характеристики:

• недостаточный уровень рекламной деятельности. Рекламная деятельность организации на данный момент представлена только размещением соответствующей информации в газете «Камелот»;
• недостаточно сильный анализ информации о потребителях. Функции, связанные с анализом информации о потребителях, выполняет руководитель организации и его заместитель, причём опосредованно - то есть прямой задачи, направленной на выяснение, уточнение информации о нуждах и потребностях, а также пожеланиях существующих и потенциальных клиентов, нет;
• отсутствие гибкости в графике финансирования проведения электромонтажных работ по объектам с учётом их приоритетности. Финансирование объектов чаще всего осуществляется путём параллельного направления примерно одинаковых денежных сумм на все рабочие объекты. В подобной практике, как правило, не учитывается фактор приоритетности.

Перед организацией в результате проведения в жизнь намеченной стратегии открываются такие возможности, как:

а) увеличение доли рынка. По мнению экспертов, при успешной реализации организацией стратегии концентрированного роста, значение названного показателя, по прогнозным данным, может увеличиться до 3-6% в сфере выполнения внешних, и до 0,0005% - внутренних электромонтажных работ;

б) расширение диапазона услуг. Кроме внешних электромонтажных работ организация получит возможность предоставлять услуги по внутреннему электромонтажу, а также выполнять электроизмерительные работы не только самостоятельно, перед сдачей собственных объектов, но и выполнять сторонние заказы в этой сфере;

в) получение новых технических и организационных знаний и приобретение опыта. Расширение диапазона предоставляемых организацией услуг повлечёт за собой изучение определённого количества информации теоретического и практического характера;

д) улучшение имиджа организации. Из узкоспециализированной организации профессионалов ООО «Электрострой-Сервис» перейдёт в глазах потребителей в разряд небольшой, но специализирующейся на всех сферах рынка организации электромонтажных услуг, которая хочет и может расти, и развиваться.

Необходимым для организации является учёт таких угрожающих бизнесу факторов, как:

1 Возможное ослабление роста рынка недвижимости ввиду его насыщения. По мнению аналитиков рынка недвижимости, в настоящее время объем предлагаемых для реализации квартир в Воронеже превышает спрос. ^[28] Такая рыночная ситуация в частности отрицательно скажется на рынке предоставления электромонтажных услуг.

2 Усиление требований поставщиков строительных материалов. Особенно сильное влияние этот фактор оказывает на незапланированное повышение издержек выполнения работ по договорам с фиксированной стоимостью оказания электромонтажных услуг организацией.

3 Сезонность как характерная черта рынка строительного рынка, в целом, и рынка строительно-монтажных работ, в частности. Фактор сезонности на строительном рынке ещё существует, но уже постепенно перестаёт играть такое важное значение, как это было ранее. Касательно строительства жилых объектов недвижимости, современные технологии, появляющиеся у некоторых организаций, уже позволяют осуществлять строительство в течение всего года без оглядки на сезонность и погодные условия.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ООО «ЭЛЕКТРОСТРОЙ-СЕРВИС» В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

3.1 Экономические мероприятия обеспечения реализации стратегии развития ООО «Электрострой-Сервис»

Анализ эффективности реализации стратегии развития организациия выявил наличие финансового риска организации (риск невыплаты текущих обязательств).

Инвестирование во внеоборотные активы ООО «Электрострой-Сервис» за счет собственных и заемных средств повлекло за собой снижение возможности погашения текущих обязательств организации.

Имело место увеличение краткосрочных обязательств и снижение наиболее ликвидной части имущества объекта исследования.

Способность организации к нейтрализации угрозы банкротства за счет её внутреннего потенциала оценивается как высокая (положительная динамика коэффициента рентабельности капитала).

Тем не менее, нами предлагается ввести операционный механизм текущей финансовой стабилизации, включающий следующее:

1) уменьшение текущих внешних обязательств за счет продления сроков кредиторской задолженности организации и сроков кредитов;

2) пересмотр механизма финансирования объектов для стабилизации финансовых поступлений в организацию.

Пересмотр механизма финансирования объектов предполагает замену параллельного способа выделения средств на параллельно-последовательный с учётом приоритетности.

Стратегия развития исследуемой организации основывается на концепции приемлимого риска, возможностью рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения.

В целях дальнейшего повышения эффективности реализации стратегии развития ООО «Электрострой-Сервис» мы можем рекомендовать выделение в системе управления рассматриваемой организации отдельного структурного подразделения - отдела по управлению стратегическим риском и мониторингу среды.

В первую очередь определим понятие «стратегический риск». Стратегический риск - риск возникновения у организации убытков в результате ошибок (недостатков), допущенных при принятии решений, определяющих стратегию деятельности и развития организации (стратегическое управление) и выражающихся в неучете или недостаточном учете возможных опасностей, которые могут угрожать деятельности организации, неправильном или недостаточно обоснованном определении перспективных направлений деятельности, в которых организация может достичь преимущества перед конкурентами, отсутствии или обеспечении в неполном объеме необходимых ресурсов (финансовых, материально-технических, человеческих) и организационных мер (управленческих решений), которые должны обеспечить достижение стратегических целей деятельности организации.

Необходимо чтобы отдел управления стратегическим риском включал в себя следующие задачи: ведения мониторинга среды организации и среды его функционирования, анализа рисков, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления стратегическим риском и связаны информационными потоками. Однако руководству организации должна принадлежать ключевая роль в решении проблем управления всеми видами рисков.

Отдел управления стратегическим риском ООО «Электрострой-Сервис» должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском. Разработка такой программы на уровне организации должна обеспечивать управление стратегическими рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от рисков.

ООО «Электрострой-Сервис» должно решить для себя несколько проблем:

• оценить возможные убытки, связанные со стратегическими рисками;
• принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные предпринимательские риски то есть несет ли свою ответственность по ним, отказывается от них или передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;
• по тем рискам или той части рисков, которые она оставит у себя, фирма должна разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь.

Установление приемлемого уровня стратегического риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства ООО «Электрострой-Сервис» или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

Непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений организации, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов.

Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед организацией глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными целями отдельных подразделений и их управляющих. Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам ООО «Электрострой-Сервис» и располагается на одном управленческом уровне с ними.

Проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления предпринимаиельским риском.

Разработка управленческой процедуры включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. Модель проектирования организации рабочего места исходит из того, что работа - это специализированные, закрепленные за отдельным исполнителем операции. Как видим, проектирование рабочего места антирискового управляющего и организация его труда имеют большое значение.

Таблица 21 - Разработка управленческой процедуры

3.2 Организационные мероприятия обеспечения реализации стратегии развития ООО «Электрострой-Сервис»

На основе проведенной экспертной оценки эффективности реализации стратегии развития ООО «Электрострой-Сервис, рассмотренной во второй главе магистерского исследования, мы можем остановиться на следующих ключевых аспектах рекомендательных положений:

• разработка рекламной кампании организации;
• проведение систематического анализа информации о потребителях услуг фирмы;
• повышение технических навыков электромонтажников;
• ориентация на современные технологии, используемые в строительной отрасли.