Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (Сущность трудовой мотивации).pdf

1.2 Методы мотивации и стимулирования персонала

Широкое разнообразие доступного методического инструментария и его гибкость позволяет предприятиям, как следовать существующим шаблонам, так и разрабатывать собственные системы мотивации и стимулирования труда работников.^[17]

Предлагается следующая классификация методологических подходов к формированию систем мотивации и стимулирования труда работников предприятий по критерию опоры на различные виды мотивации и стимулирования труда и в рамках нее выделяются три следующих подхода:

1) нематериальный: предполагает опору на методы нематериальной мотивации и стимулирования труда работников предприятия при второстепенной роли или отказе от применения методов материальной мотивации и стимулирования труда работников предприятия. Данный подход наиболее распространен среди некоммерческих организаций и становится востребованным в период дефицита финансовых ресурсов у предприятий (в период кризиса);

2) материальный: предполагает опору на методы материальной мотивации и стимулирования труда работников предприятия при второстепенной роли или отказе от применения методов нематериальной мотивации и стимулирования труда работников предприятия. Данный подход наиболее распространен среди коммерческих организаций и доступен для применения только при наличии необходимых финансовых ресурсов для мотивации и стимулирования труда работников предприятия (в период стабильности или роста);

3) комбинированный: предполагает комплексное (совместное и равнозначное) применение методов материальной и нематериальной мотивации и стимулирования труда работников предприятий. Является наиболее новым и эффективным подходом и, в то же время наиболее сложным к практическому применению и наименее распространенным среди современных предприятий. Данный подход в настоящее время реализуется только теми предприятиями, особенностью бизнеса которых является высокая ценность человеческих ресурсов и в которых серьезное внимание уделяется вопросам мотивации и стимулирования труда работников предприятий.^[18]

В рамках нематериального методологического подхода к формированию систем мотивации и стимулирования труда работников предприятий применяются преимущественно следующие методы нематериальной мотивации и стимулирования труда работников предприятий:

1. Метод эмоциональной мотивации: люди не могут жить, полагаясь только на материальные интересы – у каждого есть свои духовные потребности, если менеджеры могут эмоционально замотивировать работников предприятия, то могут получить эффект, который не может быть достигнут с помощью материальной мотивации; эмоциональный метод мотивации является дополнением к традиционным материальным мотивам, он может сделать эффект мотивации более очевидным^[19].

2. Метод культурной мотивации: корпоративная культура – это глубокая энергия, способствующая развитию предприятия, содействующая энтузиазму работников и обеспечению их лояльности к нему; Менеджеры должны стремиться к созданию корпоративной культуры, побуждающей работников повышать энтузиазм и инициативу в работе, сознательно стремиться к достижению целей и видения предприятия.^[20]

3. Метод карьерной мотивации: некоторые работники стремятся к продвижению по службе, для них возможность получить более высокую должность может быть намного ценнее денежного вознаграждения; карьерная мотивация также может использоваться параллельно с материальной мотивацией для достижения более высокого эффекта.^[21]

4. Метод конкурентной мотивации: чтобы повысить жизнеспособность предприятия, необходимо в полной мере развивать самый потенциал каждого работника, создавать конкурентный механизм на предприятии, мотивировать работников конкурировать друг с другом, проявляя свои знания и таланты.^[22]

В рамках материального методологического подхода к формированию систем мотивации и стимулирования труда работников предприятий применяются преимущественно следующие методы материальной мотивации и стимулирования труда работников предприятий:

1. Окладно-премиальный метод был предложен Ф. А. Халси^[23] и впервые применен инженерной компанией «Уейр» (Weir Engineering Works) в Великобритании; согласно этому методу, устанавливается стандартное время работы (на основе прошлых показателей производительности); работник, который завершает свою работу быстрее стандартного времени, то есть проявляет более высокую производительность труда, получает полную ставку плюс бонус за сохраненное время, в течение которого он выполняет дополнительную работу.

Этот бонус рассчитывается, исходя из почасовой ставки оплаты труда в процентах (обычно 50%) от сохраненного времени. Работник, который не может завершить работу в течение стандартного времени, не наказывается, а получает гарантированную оплату труда (оклад). Преимуществами данного метода являются следующие: в рамках данного метода каждый работник получает гарантию минимальной заработной платы; метод нацеливает работников максимально эффективно использовать рабочее время. Метод полезен (обеспечивает выгоду) как для работодателей, так и для работников; метод прост и удобен в практическом применении и поощряет взаимное сотрудничество и координацию усилий работников. Недостатком данного метода является то, что в связи с гарантией минимальной оплаты труда на усмотрение работников остается выбор: выполнять или не выполнять дополнительную работу.^[24]

2. Метод дифференциальной оплаты труда был предложен Ф. У. Тейлором^[25]: для каждой работы определяется свое стандартное время (с применением научных методов стандартизации труда) и устанавливаются две ставки заработной платы – высокая и низкая; работники, которые завершают свою работу в течение стандартного времени или быстрее, получают заработную плату в соответствии с высокой ставкой; работники, которые завершают свою работу в течение более длительного времени, получают заработную плату в соответствии с низкой ставкой.

Преимущества данного метода: позволяет снизить удельную себестоимость производства продукции на предприятии; определение стандартного времени основано на научных расчетах и потому является более точным и объективным; более высокая справедливость по отношению к работникам, поскольку эффективный работник вознаграждается (получает заработную плату по большей ставке), а неэффективный – наказывается (получает заработную плату, рассчитываемую по меньшей ставке); создает естественные стимулы для поиска другой работы неэффективными работниками, устраняя необходимость их увольнения.

Недостатки данного метода: если работник обладает низкими (ниже среднестатистических) возможностями в области производительности труда, он заведомо будет считаться неэффективным, что подрывает его мотивацию к труду; не гарантирует минимальную заработную плату работникам; приводит к разобщению и противостоянию работников, поскольку разделяет их на две категории – эффективные и неэффективные работники.

3. Метод фиксированной премии был разработан Х. Л. Гантом^[26], в рамках данного метода определяется минимальная заработная плата работников (оклад); работникам, которые выполняют свою работу в течение установленного для них стандартного времени, получают бонус в размере 25% от их заработной платы (ставка бонуса может варьироваться в зависимости от возможностей предприятия); работники, которые не укладываются в отведенное для них стандартное время, получают минимальную заработную плату (оклад).

Преимущества данного метода: побуждает работников выполнять свою работу в стандартное время и демонстрировать высокую производительность труда; выгоден для работодателя, поскольку он обусловливает экономию затрат на производство; каждый работник получает гарантию минимальной заработной платы; заинтересованность менеджера: в соответствии с данным методом руководитель предприятия или его отдела также получает премию, пропорционально премиям, выплаченным работникам.^[27]

Недостатком данного метода является непропорциональность премии производительности труда, поскольку ее размер фиксирован (определен заранее).

4. Метод возрастающей эффективности Х. Эмерсона^[28]: заработная плата всем работникам выплачивается по стандартной ставке, а размер вознаграждения (премии/бонуса), зависит от их индивидуальной эффективности (производительности); производственные технологии и оборудование стандартизированы, и стандартное время для завершения работы определяется таким образом, чтобы средний рабочий с средней эффективностью мог завершить работу в течение этого стандартного времени.

Эффективность работника определяется посредством соотношения фактического времени, затраченного на выполнение работы, со стандартным временем работы. Ставка бонуса увеличивается с ростом эффективности работника. Преимущества данного метода: возможность получения вознаграждения предоставляется всем работникам; каждый работник получает гарантию минимальной заработной платы; вознаграждение пропорционально эффективности и определяется индивидуально для каждого работника^[29].

Таким образом, по-нашему мнению В настоящее время актуально применение новейшего – комбинированного методического подхода к формированию систем мотивации и стимулирования труда работников предприятий. Проанализированные теоретико-методологические основы мотивации и стимулирования труда работников предприятий позволили сформировать концептуальное представление о данном процессе. Для выявления особенностей его практической реализации целесообразно исследование механизма мотивации и стимулирования труда работников предприятий и, в частности, системы факторов мотивации и стимулирования труда работников предприятий.

2. Теоретический аспект проблемы мотивации персонала на стадии адаптации к новой работе

2.1 Роль адаптации персонала в эффективном функционировании современной организации

Сегодня многие компании придают большое значение не только квалифицированному подбору персонала, но и его дальнейшей адаптации на рабочем месте. И это является на наш взгляд правильной позицией, так как затраты на поиск персонала не окупятся, если сотрудник не вольется в коллектив, не сможет быстро понять правила взаимодействий в коллективе, что приведет к увольнению в период испытательного срока.

Авторы как Мелихов Ю. Е., Малуев П.А раскрывают понятие адаптации: «Адаптация персонала – это включение работника в новую для него организационно-производственную среду; освоение сотрудником требований, норм и ценностей организации и должности; оказание помощи новому сотруднику успешно влиться в организацию, приспособиться к содержанию и условиям работы, новому коллективу».^[30]

Несмотря на различия трактовок, можно, тем не менее сделать вывод, что трудовая адаптация персонала – это взаимное приспособление работника и организации, целью которой является включение работника в процесс работы организации, успешное освоение им новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно административных, экономических и других условий.^[31]

Количество этапов в процессе адаптации условно можно разделить на три, но их содержание полностью зависит от каждой конкретной организации.

Таблица 2.1

Этапы адаптации

Содержание

Источник: составлено автором на основе источника^[32]