Файл: Процессуальные теории мотивации (Теоретические основы мотивации).pdf

В рамках исследования системы стимулирования в ООО «Экси» нами проведена оценка мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям. Опрос на предприятии проводился выборочно. Предварительно была утверждена шкала оценки результатов: степень удовлетворенности: высокая 0,7 - 1,0; средняя 0,4 - 0,7; низкая 0,0 - 0,4.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования, представлена в таблице 8.

Таблица 8

Оценка удовлетворенности персонала ООО «Экси»

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 3; низкой - 3. Однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, удовлетворенность работников ООО «Экси» системой мотивации находится на границе удовлетворительно-неудовлетворительная.

Из ответов сотрудников следует, что большая часть сотрудников (79%), принявших участие в опросе могут покинуть предприятие, если будет предложена перспективная работа в другом месте. Всего 39% работников не планируют покидать ООО «Экси» системой мотивации, неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется планирование карьеры. Только 43% чувствуют себя защищёнными, и только 38% не сомневаются в стабильности своей работы в ближайшее время.

Таким образом, действующая система мотивации сотрудников обладает следующими ключевыми недостатками:

• отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни, с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники);
• работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо;
• сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части;
• в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Таким образом, в результате проведенного анализа, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Для рядовых сотрудников это финансовые вознаграждения, также не последним является для них условия труда, комфорт.

Для служащих это больше психологическая атмосфера в коллективе, признание со стороны руководства. Следовательно, для каждого уровня управления нужен свой подход.

Далее в результате выявленных проблем необходимо разработать перспективные мероприятия по развитию мотивации персонала, которые будут представлены в следующей главе.

3. Направления совершенствование системы мотивации в ООО «Экси»

На основе ранее проведенных исследований и оценки результатов состояния мотивации в ООО «Экси», сформируем мероприятия, направленные на ее развитие.

В системе мотивации персонала предприятия предлагаемые мероприятия разделим на два вида:

• материальные стимулы;
• нематериальные стимулы.

1. Для совершенствования системы материального стимулирования предлагаем внедрить премиальную систему для работников предприятия.

Переменно-премиальная часть будет складываться из следующих составляющих:

1-я составляющая премиальной части – проценты, рассчитанные в зависимости от эффективности работы предприятия.

Максимальный процент при выполнении всех ключевых показателей эффективности предприятия (КПЭП) составит для:

• руководителей – 32 %;
• специалистов – 22 %;
• служащих – 17 %;
• рабочих – 12 %.

2-я составляющая премиальной части – проценты, рассчитанные в зависимости от эффективности работы подразделения. Максимальный процент при выполнении всех ключевых показателей эффективности отделов (КПЭО) составит для:

• руководителей – 42 %;
• специалистов – 37 %;
• служащих – 17 %;
• рабочих – 15%.

3-я составляющая премиальной части - «личный вклад» (ЛВ) проставляется для каждого работника индивидуально по итогам работы за месяц. При этом непосредственный руководитель оценивает работника по четырем критериям: исполнение работ по срокам, качеству, инновационность и дисциплина, исходя из трех уровней оценки: уровень 0, уровень «норма», высший уровень.

При добросовестном выполнении работником всех своих служебных обязанностей, он получает оценку «уровень «норма», при котором начисляется руководителям и специалистам по 20% премиальной части, служащим – 25 %, а работникам – 15%. При объективно доказанном, серьезном нарушении своих служебных обязанностей, работник может получить оценку «уровень 0» при котором проценты за личный вклад не начисляются.

При объективно доказанном, серьезном, положительном вкладе в повышение эффективности работы подразделения или предприятия в целом, работник может получить оценку «высший уровень», содержащий в себе бонусную часть, равную процентам за личный вклад: руководителям и специалистам начисляется по 40 % премиальной части заработной платы, служащим соответственно 50%, а рабочим – 30%. Данная система оплаты труда подразумевает изменение в соотношении постоянной и переменно-премиальной части работников, вследствие чего необходим пересмотр окладов у работников.

Рассмотрим механизм расчета КПЭ на примере расчета заработной платы работников (таблица 9).

Таблица 9

Процент премии для работников ООО «Экси»

Премиально-переменная часть заработной платы (ЗПППЧ) рассчитывается следующим образом:

ЗПППЧ = КПЭП + КПЭО + ЛВ, (1)

где КПЭП - ключевые показатели эффективности предприятия;

КПЭО - ключевые показатели эффективности отделов;

ЛВ – личный вклад.

Ключевые показатели эффективности предприятия определяются в соответствии с результатами деятельности ООО «Экси».

Таким образом, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения ключевых показателей деятельности предприятия.

2. Для совершенствования системы материального стимулирования предлагаем внедрить премию за выслугу лет для работников.

Система премирования построена таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что впервые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте.

Таблица 10

Премия за выслугу лет

3. Также, предлагаем внедрить следующие нематериальные стимулы на предприятии.

Творчество: требуется создание условий для того, чтобы работники могли проявлять себя. Если у человека есть амбиции, то они должны быть реализованы. Обучение работников дает возможность улучшить их качества. Этим не следует пренебрегать.

Удовлетворенность: работа в компании обязана приносить удовлетворение. Сотрудники должны привлекаться к участию в решении проблем компании. У них должно быть право голоса.

Моральная составляющая: физическая усталость и нервное перенапряжение требуют разрядки. Надо помочь сотрудникам, что достигается за счет предоставления дополнительно свободного времени, увеличения продолжительности отпуска, придания рабочему графику большей гибкости и т. д. Для поддержания моральной мотивации важны публичные поощрения. Качественная работа должна подтверждаться устными благодарностями, грамотами и медалями.

Предлагаем к более широкому применению такие нематериальные стимулы как:

• благодарность в устной форме;
• присвоение звания «Лучший работник» по итогам месяца;
• перевод на другую работу по горизонтали, когда предполагается не карьерный рост, а обеспечение более комфортных условий работы;
• вывешивание в специально отведенном для этого месте благодарственных писем, оформленных в рамку;
• размещение на доске объявлений, находящейся в месте отдыха персонала, информации о том, что поощряемый работник выполняет вовремя и качественно все задачи, которые ставятся перед ним;
• планирование графиков работы и времени отдыха с учетом пожеланий сотрудника;
• помещение фотографии в газете, выпускаемой компанией в виде корпоративного издания;
• выпуск сообщения по поводу выражения благодарности за хорошую работу;
• организация торжественных проводов проявивших себя с положительной стороны работников, которые уходят из компании в связи со сменой места работы;
• расширение круга полномочий без смены рабочего места;
• запись в личный файл, под которым можно понимать трудовую книжку, благодарности.

Существенную роль в повышении мотивации в ООО «Экси» мы отводим мероприятиям по созданию здорового социально-психологического климата в коллективе. Он непосредственным образом влияет на производительность труда и, следовательно, уровень доходов предприятия. Очень важно, чтобы в исследуемой компании всегда была благоприятная обстановка, выражающаяся в оптимизме, доверии, взаимной поддержке, внимании и открытости межличностных коммуникаций.

В целом, в исследуемой организации складывается более-менее удовлетворительный климат в коллективе. Однако, как было выявлено ранее, в ряде случаев коллектив характеризуется своей раздражительностью, напряженностью, недоверием к руководству, его непониманием, которые иногда приводят к конфликтным ситуациям.

Причины у каждого сотрудника разные: не удовлетворяющие условия труда, отрицательный физический микроклимат места работы, монотонность деятельности, низкое материальное стимулирование, неудобный график, личностные проблемы и особенности характера.