Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ЗА СЧЕТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ).pdf

Сама заработная плата обеспечивает человеку средства к существованию и является базовым (инструментальным в соответствии с парадигмой Герчикова) стимулом сотрудника к труду, и стимулирующее действие имеет прогрессирующий характер: чем выше заработная плата, тем, при прочих равных условиях, выше мотивация к труду. Однако сама заработная плата не должна, по мнению автора, использоваться как стимулирующий механизм – ни повременная, ни сдельная. В случае с повременным окладом работник уверен в завтрашнем дне: он получит этот оклад, как прописано в трудовом договоре, в любом случае, что деактуализирует работу с полной отдачей. В случае со сдельной системой оплаты труда, как уже было замечено, сотрудник может стремиться к максимальному количеству, при этом упуская из виду качество.

Примером может послужить раздача листовок подростками, выкидывающими то, что не раздали, в мусорную корзину. В дополнение к сказанному можно также привести пример работы отдела контроля качества интернет-провайдера, в котором сотрудники часто закрывают «пустые» анкеты (без предварительного звонка клиенту), поскольку работа оплачивается пропорционально им.

Совершенно иной характер носит премия как дополнительное стимулирующая выплата. На настоящий момент величина премии может выставляться по-разному: в зависимости от работы отдела, работы сотрудника или работы всей организации в целом. Вне зависимости от механизма планирования сотрудников потенциальное денежное поощрение активизирует командную работу, поскольку затрагивает интересы каждого сотрудника.

Наиболее актуальным на сегодняшний день выступает премирование так называемым «процентом с продаж», актуальное для сектора услуг и секторов потребительских товаров, приобретение которых осуществляется посредством сделок (например, отделка интерьера мрамором и гранитом, поставка промышленного оборудования и пр.). Как известно, в современной хозяйственной практике немало менеджеров по работе с клиентами, чей валовый месячный заработок зависит от начисленных процентов. Наиболее распространенной подобная система стимулирования стала для отделов телемаркетинга – прямых продаж услуг посредством телефонного контакта с потенциальным потребителем (чем больше клиентов будут привлечены, тем выше поощрение для сотрудника).

Однако, как отмечает в своей статье основатель консалтингового агентства Sapiens Consulting Святослав Бирюлин, у процентов с продаж как стимулирующей меры также имеется ряд недостатков. Например, компания довольно часто сталкивается с ситуацией, когда заказ поставлен и не оплачен, в связи с чем возрастает величина дебиторской задолженности, а реальные денежные средства не притекают. Поэтому, как справедливо замечает Бирюлин, помимо процента с продаж мотивирующим фактором должно выступать отсутствие дебиторской задолженности: данный стимул заставит менеджеров выстраивать такие партнерские отношения, которые бы позволили минимизировать просрочки по платежам.

Таким образом, премия, надбавка и оклад являются элементами единого комплекса материальной мотивации на предприятии. К ним можно также добавить разовые вознаграждения и накопленные доли в уставном капитале компании. Механизм разовых вознаграждений понятен: сотрудника премируют единожды за успешную реализацию какого-либо проекта (или участия в этом проекте).

Примером мотивации посредством предоставления сотрудникам возможности нарастить собственную долю в УК компании может служить акционерная компания «Леруа Мерлен». Продуктивная работа персонала поощряется возможностью приобрести акции в уставном капитале компании. Однако поступить в распоряжение сотруднику эти акции смогут только после того, как сотрудник перейдет в разряд «бывших» - выйдет на пенсию. На взгляд автора, данный инструментальный стимул может быть довольно рискован, поскольку в соответствии с компетенцией Совета Директоров акционерного общества (в том числе в России) Советом может быть принято решение о невыплате дивидендов в финансовом году (причем не одном). Таким образом, если акции не привилегированные (а акции сотрудников «Леруа Мерлен» обыкновенные), дивиденды могут не выплачиваться в течение многих лет, если такого решения будет придерживаться руководящий орган. Соответственно, подобное «акционное» стимулирование вынуждает сотрудников жить «завтрашним днем», не давая при этом никаких гарантий. Ни одна организационно-правовая форма ведения предпринимательской деятельности не обязывает структуру ежегодно выплачивать доходы собственникам, по причине чего вложения в капитал компании – это всегда риск.

Обобщая проведенный анализ, необходимо выделить ряд наиболее эффективных (по мнению автора) материальных инструментов мотивации, которые могут быть внедрены в практику управления персоналом на предприятии:

а) Систематические премиальные поощрения.

б) Разовые премиальные поощрения.

в) Долевые премиальные поощрения.

Необходимо подчеркнуть, что все вышеперечисленные инструменты отвечают всем исследованным концепциям мотивации, включая традиционные подходы Тейлора и Форда.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ООО «УРАЛ» В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА И РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

2.1 Краткая характеристика организации

Место нахождения: 454080, Челябинская область, г. Челябинск, ул. Свободы, д. 125, офис 319 (юридический адрес).

Права и обязанности юридического лица общество приобретает с даты его государственной регистрации в установленном порядке. Организация имеет круглую печать; вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.

Правовое положение общества определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также Уставом предприятия.

Высшим органом Общества является общее собрание его участников. Исполнительный орган ООО «Урал» является единоличным и представлен генеральным директором общества.

Организация имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, совершать любые, не противоречащие законодательству сделки.

Организация несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, не отвечает по обязательствам своих участников. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Организация имеет своей целью деятельность, направленную на получение прибыли и удовлетворение общественных потребностей в работах, товарах, услугах.

Организация осуществляет следующие виды деятельности: деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания, розничная торговля.

К основным видам можно отнести торгово-закупочную, посредническую, маркетинговую и производственную деятельность.

Для осуществления видов деятельности, подлежащих лицензированию, Общество получает в установленном порядке лицензию.

Организационная структура предприятия представлены на рисунке 3.

Директор (Стратегический)

Главный бухгалтер

Зам. директора (коммерческий)

Бухгалтер

Кассир

Старший менеджер (товаровед)

Менеджер по продаже

Менеджер по рекламе

Собрание акционеров

Зам.директора (технический)

Администратор

Рабочие

Отдел кадров

Охранная служба

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Урал»

Линейно-функциональная структура часто называется традиционной или классической предоставляется для организации среднего размера.

Директор (Стратегический) – Организация управленческой деятельности (обеспечение функционирования организации), формирование имиджа, создание клиентской базы.

Заместитель директора (коммерческий) (Функциональный) - Создание условий для обеспечения максимальной прибыли от продаж (максимальное увеличение торгового оборота с акцентом на наиболее актуальных для организации видах и группах товаров, снижение всех видов издержек); формирование имиджа; контроль товарооборота.

Заместитель директора (технический) (Функциональный) - Обеспечение бесперебойной работы организации.

Администратор – Организация работы с персоналом; выполнение регламентных работ; контроль работы с товарами; формирование имиджа организации.

Главный бухгалтер – Организация бухгалтерского учета и отчетности.

Бухгалтер – Учет товародвижения;

Кассир – Быстрое обслуживание клиентов, ведение кассовых операций в соответствии с законодательством. Учет наличных денежных средств организации; ведении кассовых операций в соответствии с законодательством.

Старший менеджер (товаровед) - Максимальное увеличение торгового оборота с акцентом на наиболее актуальных для организации видах и группах товаров, снижение всех видов издержек; обеспечение удовлетворения потребностей покупателей в товаре (изучение спроса); формирование имиджа организации, участие в формировании цен на товары.

Менеджер по продаже – Обеспечивает учет продукции, контроль качества продукции, прием товара по количеству, качеству и срокам, составление и отправка заказов на товар, организация тренингов с официантами на знание продукции, выполнение в случае необходимости обязанности любого сотрудника.

Менеджер по рекламе – Организация и проведение рекламных мероприятий

Охранная служба – Обеспечивает порядок и охрану, контроль за поведением клиентов (во избежание кражи).

Эффективность принимаемых управленческих решений зависит от качества проведенного анализа. Качество самого анализа деятельности организации зависит от применяемой методики, достоверности данных бухгалтерской отчетности, а также от компетентности лица, проводившего анализ. Характеристика ООО «Урал» требует первоначального анализа состояния организации, выявления основных показателей эффективности ее работы, определения основных проблем и перспектив развития организации.

Для этого проведем анализ динамики основных показателей экономической деятельности ООО «Урал» за 2017-2019 гг., показателей эффективности использования основных ресурсов организации. Представим экономическую интерпретацию динамики показателей, рассчитанных в таблице 3.

Таблица 3 – Основные показатели экономической деятельности ООО «Урал»