Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ЗА СЧЕТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ).pdf

Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса. Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, поздравление именинника с днем рождения.

Основу социальной политики предприятия составляют: гарантии работающих по времени труда и отдыха, оплате и охране труда, социальным льготам; наличие программ профессионального развития и обучения; организация досуга и отдыха.

В 2019 году из числа рабочих предприятия прошли обучение и повысили квалификацию 3 человек. 3 человека прошли теоретическое обучение. В 2014 году на повышение и профессиональную подготовку рабочих израсходовано 20,3 тыс.рублей.

В рамках реализации социальной политики ООО «Урал» предоставляет свои рабочим бесплатные комплексные обеды.

Около 60 % сотрудников ООО «Урал» состоят в профкоме.

Постоянное взаимодействие профкома с Работодателем во всех сферах, определенных Колдоговором, позволяет бесконфликтно решать проблемы занятости, оплаты труда, времени отдыха, охраны труда, социальных гарантий и льгот работников предприятия.

Коллективный договор между Работодателем и Профкомом, представляет работникам Общества целый ряд социальных гарантий и льгот, в том числе:

1. Своевременное осуществление пенсионного и обязательного медицинского страхования;
2. Организацию и финансирование культурно-массовой и физкультурно-оздоровительной работы;
3. Организацию работы столовой;
4. Организацию оздоровления и отдыха работников и членов их семей.

Все выше перечисленное можно отнести к достоинствам данной организации в области мотивации труда. Но также существуют и недостатки. Это касается системы оплаты труда в организации. Она не является постоянной и часто подвергается изменениям. Очень часто изменения в расчете происходят в конце месяца, и сотрудники организации имеют реальную возможность подсчитать, какую именно сумму денег они потеряли. Как показывает практика, после этого на некоторое время значительно снижается производительность труда и качество обслуживания покупателей.

В организации отсутствует индивидуализированный подход к мотивации сотрудников. Не проводится изучение мотивационной структуры персонала. Также отсутствуют всевозможные мотивационные конкурсы среди сотрудников организации.

При управлении персоналом предприятия важной задачей является определение величины доверия в коллективе. Доверие между руководителем и подчиненными способствует эффективной работе коллектива. Такое качество во взаимоотношениях особенно необходимо в тех видах деятельности, где результат зависит от сыгранности команды. Во-первых, доверие позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. Повышается скорость и эффективность обмена информацией между начальником и подчиненными.

В отношении руководства к подчиненным (в рамках их должностных обязанностей), были выделены следующие индикаторы:

1. Размер доступа каждого отдельного сотрудника к информации, касающейся деятельности предприятия;

2. Широта диапазона самостоятельных действий или, другими словами, границы делегирования полномочий каждого отдельного сотрудника;

3. Степень неподконтрольности действий каждого отдельного сотрудника руководству.

В отношениях подчиненных к руководству были названы следующие индикаторы:

1. Неукоснительное исполнение любых указаний руководства;

2. Отсутствие жалоб и недовольств работой руководства;

3. Нацеленность подчиненных на успех общего дела, а не на свое подчинение.

Таблица 11 – Определение величины доверия в коллективе

Общая величина доверия со стороны подчиненных к руководству и со стороны руководства к подчиненным определяется с помощью следующего расчетного выражения:

где: ηсрi - среднее значение весомости i индикатора; η i - оценка, даваемая одним сотрудником (руководителем или подчиненным); N – число опрошенных сотрудников.

Это говорит о том, что руководству необходимо более внимательно отнестись к персоналу ООО «Урал».

2.4 Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Урал» для повышения производительности труда

В результате проведенного исследования становится ясно, что для более эффективного функционирования работников ООО «Урал» необходимо осуществление ряда рекомендаций, направленных на совершенствование существующей системы мотивации.

В организации отсутствует индивидуализированный подход к мотивации сотрудников. Не проводится изучение мотивационной структуры персонала. Также отсутствуют всевозможные мотивационные конкурсы среди сотрудников организации.

Так как основной акцент в организации ООО «Урал», сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования, то мы решили предложить нематериальный способ стимулирования.

Это создание и проведение конкурса на звание «Лучший работник Компании». Конкурс будет проводиться 1 раз в квартал. Целью конкурса является повышение эффективности профессиональной деятельности работников всех категорий, стимулирование работников к приобретению профессиональных знаний, овладению современными приемами и методами работы, а также обобщение и пропаганда передового опыта по совершенствованию профессионального мастерства. Основными задачами конкурса являются выявление и поддержка высокопрофессиональных кадров, воспитание на их примере молодых специалистов. В конкурсе принимают участие работники предприятия. Для участия в конкурсе представляются работники без ограничения по стажу трудовой деятельности и возрасту. Работники, имеющие дисциплинарные взыскания на момент подведения итогов конкурса не учитываются. В каждом квартале по итогам работы будет выявлен лучший сотрудник компании, которому будет присваиваться звание «Лучший работник Компании», его фото будет висеть на доске почета, а также вручена награда в виде сертификата на сумму 5000 рублей в само заведение, где они работают.

Оценка работы каждого сотрудника будет производиться с помощью применении метода КР1 (Key Performance Indication), т.е. ключевых показателей эффективности, которые позволяют оценить результативность выполняемых действий каждым конкретным сотрудником.

Система стимулирования на основе КР1 необходима для:^[12]

• обеспечения контроля за долгосрочными и текущими показателями деятельности предприятия;
• оценки личной эффективности конкретного сотрудника, отдела и организации в целом;
• ориентирования сотрудников на достижение поставленных результатов;
• управления бюджетом по фонду заработной платы труда и сокращения времени на её расчет;
• обеспечения коллективной и индивидуальной ответственности за результаты деятельности организации.

Универсальных KPI для всех видов бизнеса не существует. Каждая организация самостоятельно устанавливает индивидуальные метрики, соответствующие особенностям бизнеса, а также определяет, как рассчитать KPI.

Мы предлагаем установить следующие ключевые показатели эффективности:

1. Объем продаж. Доведённый до менеджера розничной торговли план на фиксированный период
2. Количество продаж, которое определяется количеством чеков по количеству покупателей.
3. Средний чек. Рекомендуется менеджерам и официантам вместе с основным предлагать дополнительные (попутные) товары.
4. Уровень обслуживания (определяется обратной связью покупателей например через «Flamp», «Отзовик» и тайными аудиторскими проверками);
5. Конверсия. Это понятие означает отношение количества посетителей кафе к количеству реальных покупателей (количеству чеков).

Если, например, за 1 день кафе посетили 400 человек, и только 20 из них сделали покупку, конверсия в этом случае составит 5%. Высчитывается этот процент легко:

20/400 х 100% = 5%.

Это слишком низкий процент, он явно свидетельствует о неэффективной работе менеджеров.

Мы выявили оптимальные показатели эффективности. Далее необходимо установить индикаторы «успешности» работы сотрудников. Другими словами, необходимо определить, какие численные значения станут целью для персонала на определенный период.

Такие плановые показатели связаны с общей стратегией организации и обычно дифференцируются на месячные, полугодовые и годовые. Мы предлагаем взять показатели за месяц. Важно, чтобы плановые значения не выходили за рамки разумного и были реально достижимы. Здесь крайне важно соблюдать баланс, иначе работники просто проигнорируют заоблачные цели и не приложат совершенно никаких усилий к их достижению.

Далее необходимо задокументировать нововведенные контрольные метрики для менеджеров (например, в формате положения о ключевых показателях эффективности), утвердите плановые показатели для персонала.

Очень важным этапом в процессе внедрения системы KPI является коммуникация с подчиненными.

Чётко и ясно необходимо объяснить рабочим новую систему контроля производительности их труда. Обязательно разъяснить, как именно будет рассчитываться та или иная метрика и рассказать о новых мотиваторах их работы.

Необходимо закрепить нововведение на физических носителях. Например, можно разместить таблицу плановых показателей KPI в помещении персонала (рис.7) и еженедельно и ежемесячно вписывать туда фактические значения сотрудников по каждому показателю. Другим вариантом может стать общий чат менеджера с персоналом, где он будет отвечать на возникающие у сотрудников вопросы. И также публиковать еженедельные отчеты об эффективности работы каждого работника.

Рисунок 13 – Примерный табель для занесения значений

В столбце «плановых» значений руководителем указывается величина показателя, которая должна быть достигнута сотрудником в определенный промежуток времени (в данном случае – по итогам месяца).

В столбце «фактических» значений, соответственно указываются показатели, которые были реально достигнуты сотрудником за обозначенный отрезок времени.

Индивидуальные значения KPI по каждому показателю рассчитываются как отношение плановых показателей к фактическим, помноженные на 100%:

Общий KPI сотрудника рассчитывается как среднее значение индивидуальных величин KPI по каждому показателю:

Вести расчеты мы будем в Microsoft Excel – это удобнее и быстрее. Настроим автоматический расчет эффективности работы сотрудников формулами. В ячейке D4 пишем формулу расчета выполнения KPI: =C4/B4*100%.

Чтобы рассчитать общее значение эффективности сотрудников, в ячейку D9 впишем формулу: =СРЗНАЧ(D4:D8), которая соответствует количеству используемых нами показателей KPI.

Таким образом мы получаем табель, который автоматически рассчитывает эффективность работников, когда мы вводим фактические значения показателей KPI, достигнутые каждым сотрудником.

Таблица 14 – Значение коэффициента КРI