Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ЗА СЧЕТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ).pdf

Самая высокая потребность человека – потребность в самовыражении и росте человека как личности – никогда полностью не может удовлетвориться, а поэтому процесс мотивации людей через их потребности является бесконечным.

Долг руководителя заключен в том, чтобы с тщательностью наблюдать за подчиненными, выяснять своевременно, какие активные потребности каждым из них движут, принимать решения по реализации их с целью увеличения эффективности работы персонала.

Теория мотивации Д. Мак Клелланда. По мере развития экономических отношений и совершенствования управления значительное значение в теории мотивации отведено потребностям более высокого уровня. Представителем данной теории является Д. Мак Клелланд. По его утверждению, структура более высоких потребностей сведена к трем факторам – это стремление к успеху, стремление к власти, стремление к признанию. При этом утверждении успех расценивается как личное достижение в результате активных действий, а не как похвала либо признание со стороны сослуживцев, а не как готовность участия в принятии сложных и трудных решений, нести за них личную ответственность. Стремление к власти обязано говорить не только о честолюбии, но также показывать умение человека работать успешно на разных управленческих уровнях на предприятиях, а стремление к признанию – это его способность выступать в качестве неформального лидера, иметь свое собственное личное мнение и уметь убедить окружающих в его верности.

СогПо теории Мак Клелланда стремящиеся к власти люди должны удовлетворить данную свою потребность и могут сделать это при занятии в организации определенных должностей.

Управлять подобными потребностями можно, подготавливая персонал к переходу на новые должности по иерархии с помощью их аттестовывания, направления на курсы по повышению квалификации и пр. Такие люди имеют достаточно широкий круг общения, а также стремятся его расширить. А их руководители обязаны этому способствовать.

Теория мотивации Ф. Герцберга. Данная теория появилась во взаимосвязи с растущей необходимостью определить влияние нематериальных и материальных факторов на мотивацию сотрудника.

Ф. Герцберг сформировал двухфакторную модель, показывающую удовлетворенность своей работой. В таблице 1 приведены факторы, влияющие на удовлетворенние в работе.

Таблица 1 – Факторы, которые влияют на удовлетворенность работой

Первая группа факторов (т.н. гигиенические факторы) связывается с самовыражением личности, с ее внутренними потребностями и также с внешней средой, в которой производится сама работа. Следующая вторая группа мотивационных факторов связана с характером, а также сущностью самой работы. Здесь руководитель должен не забывать о необходимости обобщать содержательную часть работы.

Как видно гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и в уверенности в будущем.

В рассмотренных теориях прослеживается следующая разница: согласно мнению Маслоу, мотивация заставляет рабочего обязательно работать лучше, согласно мнению Герцберга, рабочий начинает лучше работать лишь после решения о том, что мотивация является недостаточной.

Содержательные теории мотивации строятся на исследовании потребностей человека, осуществляется выявление факторов, на которыхъ основывается поведение работников (приложение 1).

Процессуальные теории мотивации. Данными теориями не оспаривается существование потребностей, но считается, что поведение человека определяется не только этими потребностями. По процессуальным теориям поведение человека также является функцией его ожиданий и восприятия, которые связаны с ситуацией, а также возможными последствиями выбранного им поведенческого типа.

Есть три основные процессуальные мотивационные теории: теория справедливости, теория ожиданий, а также модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на том положении, что наличие активных потребностей не является единственно необходимым условием мотивации личности для достижения определенной цели. Работник также должен полагать, что избранный им тип поведения приводит к удовлетворению либо приобретению какого-нибудь блага, которое необходимо ему в данный момент либо имеет личную для него ценность. Поведение человека все время связывается с выбором из нескольких альтернативных решений. От того, чему отдается человеком то либо другое предпочтение, зависит что именно и каким образом он совершает, как он ведет себя и какой результативности он добивается. Данная теория ожидания разработана с целью ответить на вопрос, почему личность делает тот либо другой выбор, сталкиваясь при этом с несколькими альтернативами, а также насколько он мотивирован добиться результата согласно сделанному выбору.

Теория ожидания ориентируется на то, что человек осуществляет свои действия согласно тому, какие последствия возможны для них в результате действий. Человек на основе доступной ему информации делает выбор одной из альтернатив действий, при этом исходя из того, что он получит в итоге и какие усилия он должен будет затратить для того, чтобы достичь данного результата. То есть, согласно теории ожидания, личность ведет себя согласно тому, что произойдет, по его мнению, в будущем, ежели он осуществит определенные усилия.

Теория справедливости. Данная теория является одной из самых красивых и поэтому наиболее известна среди теорий мотивации в менеджменте западных стран. Ее основные постулаты включают следующие:

1) Человек оценивает свои взаимоотношения посредством сравнения (что человек вкладывает и что получает).

2) Неэквивалентность отдачи и вклада является источником дискомфорта (обиды или вины).

3) Человек, не удовлетворенный своими отношениями, стремится к восстановлению справедливости.

Просто говоря, ситуация знакома, видимо, всем: работники и работодатель оценивают свой вклад совсем разным образом. Работник чувствует несоответствие того, каким образом его оценивают, и начинает требовать к себе другого отношения.

Что происходит далее, свидетельствуют три способа восстановить справедливость:

1) Когда человек получает менее, чем отдает сам, он начинает уменьшать собственный вклад. Работник начинает опаздывать на работу, раньше уходить, сокращать объем работы, увеличивать время перерыва и др.

2) Работники начинают требовать роста зарплаты, продвижения по служебной лестнице, повышения премии и др.

3) Кардинальный способ – это разрыв отношений.

Модель Портера-Лоулера является следующей процессуальной схемой мотивации, но, однако, в задачи этого исследования не входит рассмотрение подробно всех существующих в данное время теорий мотивации, и тем более, модель Портера-Лоулера включает в себя черты теории ожиданий, а также теории справедливости.

Если присмотреться повнимательнее, данные теории содержат в себе явную печать психологизма, иными словами пытаются оценить мотивацию только из психологических особенностей либо процессов, происходящих внутри людей. Если речь идет о процессах мотивации в компании, такой метод будет не совсем корректным.

Особенность вышеперечисленных подходов заключается в том, что они пытаются рассматривать мотивационный процесс изнутри, при этом не учитывая тот факт, что в качестве части организационного климата сама мотивация является довольно сложной и относительно самостоятельной системой человеческих отношений. В силу этого будет вполне правомерно признать наличие у данной системы определенных функций, то есть продуктов собственной деятельности, которые система поставляет в другую, по отношению к ней вышестоящую систему – предприятие в целом. Изучение мотивации в таком именно ракурсе условно можно назвать системно-функциональным подходом либо даже особенно теорией мотивации.

1.3 Виды и инструменты мотивации сотрудников для повышения производительности труда

Рассмотрим следующие виды мотивации сотрудников для повышения производительности труда:

• Нематериальная мотивация;
• Материальная мотивация.

Нематериальные виды мотивации.

В таблице ниже представлены основные инструменты управления нематериальной мотивацией персонала, разработанные авторов в увязке с актуальными теориями мотивации, рассмотренными ранее.

Таблица 2 – Инструменты управления нематериальной мотивацией

На взгляд автора , данные инструменты нематериального стимулирования актуальны для применения в практике, поскольку полностью увязаны с соответствующими стимулами, а именно:

Обеспечение стабильной и прозрачной политики карьерного роста послужит социальным стимулом к труду и внушит человеку уверенность в завтрашнем дне, в возможности занять определенный пост в будущем.

Как уже отмечалось в, такие инструменты нематериальной мотивации, как интеллектуальный челендж и вовлечение в проектную работу с элементами корпоративного соревнования, активизирует творческий и созидательный потенциал сотрудников, занимающихся «интеллектуальным» трудом, что может оказать «взрывной эффект» на производительность труда и его качественную результативность (особенно, на взгляд автора, подобные стимулирующие меры актуальны для коллектива с молодыми специалистами).

Обеспечение адекватной и справедливой системы аттестации персонала (так называемый Assessment Center ) позволит сотрудникам удостовериться в справедливой системе оценки их работы и последующего продвижения по службе (коррелирует с теорией справедливости С. Адамса)

Демократизация принятия решений позволит ощутит сотрудникам принадлежность к определенной социальной нише в коллективе, в рамках которой они «что-то значат».

Предоставление права «личной подписи», личные поздравления с праздниками и нематериальное премирование позволяет сотруднику ощутить значимость собственного труда (и собственной личности) для компании (персонально).

Создание благоприятных психологических условий работы позволить «привязать» сотрудников к коллективу и мотивировать их на продолжение своей работы в нем.

Разделение должностных обязанностей и организация производственных соревнований позволят отладить межличностную коммуникацию сотрудников, лучше «притереться» друг к другу.

Необходимо также заметить, что вследствие имеющейся взаимосвязи между перечисленными группами стимулов сама классификация не избегает определенной доли условности и взаимной интегрированности входящих в нее категорий. Так, например, нематериальное премирование в виде размещения портрета на доску почета можно отнести как к моральным, так и к социальным стимулам, поскольку этот жест отражает как признание трудов сотрудника со стороны руководства, так и занимание им определенной (новой) ниши в коллективе. То же самое справедливо и в отношении гибкого графика сотрудников: подобный стимулирующий фактор отражает как уважительное отношение к труду, отдыху и семейным обстоятельствам сотрудника так и создает психологический комфорт в межличностной коммуникации между руководством и сотрудником.

Материальная мотивация.

Мировой опыт ведения бизнеса отражает применение широкого перечня инструментов материальной мотивации персонала. Как правило, материальная мотивация основана на трех финансовых стимулах: заработной плате (окладе и надбавках) и премиальных начислениях.

В соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации заработная плата представляет собой вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационной выплаты (доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных). Таким образом, заработная плата напрямую связана с надбавкой и доплатами: надбавка представляет собой процент от заработной платы, добавленный к основному окладу за сверхурочные часы работы. Премиальные начисления, в соответствии со статьей 191 ТК РФ, представляет собой один из видов поощрения за добросовестное выполнение трудовых обязанностей. В отличие от надбавки, премия не входит в заработную плату и рассматривается как дополнительный заработок сотрудника.