Файл: Технологии создания управленческих команд (Понятие управленческих команд).pdf

Новым управленцам предоставляют "Руководство для менеджера", в котором расписаны основные правила корпоративной культуры, принципы командного взаимодействия, которые приняты в организации. В этом руководстве представлены "золотые качества менеджера", которые приняты в организации и в самом бизнесе, Корпоративный кодекс, который состоит из делового этикета, методических рекомендаций по проведению деловых совещаний, основных принципов администрирования, правил внутреннего трудового распорядка, положений дисциплинарной культуры компании. В этом же руководстве описаны главные критерии оценки деятельности сотрудников организации, приведена система обучения, личностного и профессионального роста сотрудников, описаны меры безопасности и критерии работы с конфиденциальной информацией.

Процесс адаптации к корпоративной культуре и ценностям организации проходит путем постоянного (еженедельного) представления новых членов управленческой команды.^[4] С помощью электронной почты, облегчающей коммуникацию, по офису рассылается информационный материал с фото, небольшой историей карьерного роста и достижений и указанием должности, которую займет новый сотрудник в этой компании.^[5]

Способы рекрутирования членов управленческой команды

При всем множестве различных подходов к рекрутированию в организации при формировании управленческой команды руководствуются в основном двумя:

-детально проработанной политикой карьерного роста сотрудников внутри организации;

-привлечением членов управленческой команды извне.

С одной стороны, организация заинтересована в развитии управленцев из числа своих сотрудников, в их личностном и профессиональном росте, с другой стороны, без "вливания свежей крови" тоже нельзя обойтись, потому что развитие бизнеса требует новых умений, свежих взглядов, большего опыта и технологий.

Основной особенностью командообразования в "Арпиком" является тщательно разработанная политика карьерного роста сотрудников внутри организации - начиная с низовых до топ-позиций. Этот подход дает хорошую возможность подготовить и развить членов управленческой группы, которые владеют глубокими практическими навыками в этой сфере бизнеса, которые получили внутрикорпоративное и бизнес-образование и которые усвоили культуру командной деятельности в организации.

По поводу привлечения членов управленческой группы извне можно сказать, что международный формат бизнеса организации и конкурентная борьба на рынке говорят о необходимости приглашения менеджеров, воспитанных в традициях европейской, американской и азиатской бизнес-культур, благодаря которым командная работа выходит на качественно новый уровень. Для поиска данных менеджеров высшего звена привлекаются, чаще всего, компании, специализирующиеся в этой области.

Стратегия управления персонала

Итак, при любой специфике бизнеса более эффективным будет являться сочетание подходов, возможность выбора и, несомненно, их вариативность, создание эффективного механизма командного взаимодействия. Сотрудник HR-департамента (HR-директор, внутренний психолог) занимается диагностикой индивидуальных различий внутри группы (навыков, личных качеств, социокультурных особенностей), проводит анализ соотношения факторов однородности и разнообразия в группе, определяет наилучшую пропорцию "практиков" и "креативщиков" для достижения эффективной командной деятельности. В ходе конфликтогенного или кризисного процесса командной деятельности психолог нейтрализует такие негативные поведенческие модели членов команды, как:

-атака/защита;

-блокирование/создание трудностей;

-отвлечение;

-стремление переиграть всех по очкам;

-доминирование сильной личности на всех собраниях команды.

В случае проявления похожих примеров поведения со стороны членов группы руководитель по развитию человеческих ресурсов поможет решить конфликтную ситуацию, используя, естественно, не только эффективные психологические методики, но и индивидуальный подход к каждому сотруднику, показывая искреннюю заинтересованность и, конечно, уважение.

Суть командной работы состоит из постоянных совещаний, которые происходят в формате мозговых штурмов, рабочих команд на уровне руководителей организации, брендов, в рамках принципов, на базе ресторанов. Одним из наиболее понятных примеров такого взаимодействия является организация Дня общения. Идея, главным образом, заключается в том, что сотрудникам, работающим над решением общей проблемы, но при этом находящимся в разных местах, надо периодически увидеть и услышать друг друга лично (наяву). Для организации Дня общения люди, работающие в рамках единого бренда, уезжают за пределы города и в неформальной обстановке обсуждают/решают рабочие задачи и проблемы.

Коллеги разделяются на две команды, каждая из которых готовит презентацию и защиту предлагаемых путей решения имеющихся проблем. Исходя из существующей традиции, в День общения нежелательно критиковать, можно только подкорректировать и дополнить предлагаемые решения. Обычно, завершается данное мероприятие праздничным ужином. По итогам этого дня издается стенгазета. Итак, День общения стал достоянием не только лишь одного структурного подразделения, но и всей организации.

В организации принято, чтобы каждый член управленческой команды соблюдал культуру участия на совещаниях: каждый выступающий в обязательном порядке делает ссылку на заранее проведенный анализ проблемы, цифры, факты, документацию; каждое совещание, конечно же, начинается с отчета по реализации принятых ранее решений; при внутрикомандном взаимодействии обязательно должна обеспечиваться обратная связь.^[6]

Можно предположить, что данная модель эффективна в любой сфере бизнеса, потому что, прежде всего, показывает уважение к коллегам и их времени, а это и является одной из главных ценностей корпоративной этики в компании.

Критерии лояльности и нелояльности персонала

Какой бы высококвалифицированной, подготовленной и профессиональной ни была управленческая (и не только такая) команда, она не сможет эффективно функционировать, если ее члены не лояльны друг к другу.

К показателям лояльности как расположенности и преданности сотрудника компании можно отнести:

-следование политике компании;

-корпоративной культуры и системы ценностей;

-отсутствие негативного позиционирования компании в неформальном и формальном общении;

Проявлением нелояльности можно считать следующие ситуации:

-члены менеджерской команды дают себя переманить компаниями-конкурентами;

-негативно отзываются о компании и руководстве;

-сотрудники игнорируют политику компании, их работа неэффективна, а показатели -низкие;

-конфиденциальная информация разглашается;

-служебные контакты используются для личных целей.

Если есть явные проявления нелояльности, то, естественно, этот факт может говорить о наличии управленческих недоработок, и, в первую очередь, в работе с персоналом.

Измерение лояльности

Лояльность можно прогнозировать с помощью:

-узкопрофессиональных тестов Predictive Index System (PIS), разработанных американскими специалистами. Тесты просты в исполнении и дают показатели, интересующие компанию как работодателя. На основе психоэмоциональных и личностных характеристик и особенностей мотивации кандидатов обеспечивают объективными эмпирическими данными в виде графических диаграмм относительно потенциальной лояльности к компании;

-анализа динамики кадровых процессов (прежде всего, текучести кадров) с учетом специфики бизнеса компании. Так, например, в компании установлены дифференцированные предельные показатели текучести для предприятий быстрого обслуживания и для концептуальных ресторанов. Для первых допустимый уровень текучести составляет 90%, а для вторых - 30%. В анализе динамики кадровых процессов проводится сравнительный анализ показателей текучести среди ресторанов внутри одной концепции, а также исследуются тенденции в данном сегменте рынка вообще;

-анализа данных, полученных при выходном интервью;

-исследования эмоционального климата в компании при помощи анкетирования и индивидуальных бесед с сотрудниками, проводимых менеджерами по обучению и развитию персонала;

-проведения внутреннего аудита и систематических оценок, конфиденциальных опросов среди персонала;

-ведения статистического учета персонала, проработавшего определенное количество лет (5, 10).

Все вышеперечисленные факторы используются комплексно, и почти все они с разных сторон раскрывают лояльность персонала, показывая тем самым общую объективную обстановку в компании. Любой инструмент наиболее эффективен, если используется наряду с другими (сочетается).

Создание мотивирующих факторов лояльности персонала

Финансовые показатели (даже очень большой уровень материальной компенсации) не являются ни в коем случае гарантией лояльности персонала. В этом контексте является крайне необходимым использовать мотивирующие факторы лояльности, которые будут иметь не исключительно материальное выражение.

Выделим инструменты, применяемые в ООО "Арпиком":

-использование материальных (система бонусов, премии, кредитование, медицинское страхование, корпоративное питание, фитнес, корпоративный транспорт) и нематериальных стимулов (вербальное признание, выражение признания и одобрения в письменной форме, чествование сотрудников, проработавших 5, 10 лет в компании, присуждение отличительных знаков "Звезда Президента", общественное признание деятельности человека путем размещения фотографии и статьи о нем в информационном бюллетене компании);

-проведение корпоративных праздников и Дней общения, "специальных" социальных мероприятий - организация культурно-развивающих программ для детей сотрудников (1

сентября, экскурсии);

-повышение моральной и материальной удовлетворенности сотрудников, создание условий для их роста и самореализации, которые являются основным фактором формирования лояльности персонала, через организацию внутрикорпоративного обучения на базе собственного учебного центра Компании, функционирующего 10 лет;

-активное использование системы наставничества;

-участие персонала в принятии решений - систематическое проведение разноуровневых совещаний в различных форматах (в том числе совещаний по брендам): в команду по решению конкретных вопросов могут войти как руководители, так и рядовые сотрудники;

-практическая реализация идей и инициатив сотрудников.

В организации при выборе стимулирующих факторов ориентируются, в первую очередь, на определенного человека, на его интересы и предпочтения. Так, к примеру, человеку, который увлекается спортом, предоставление условий для спортивных занятий будет наилучшей мотивацией.

В заключение хотелось бы отметить, что технологии формирования управленческой группы находятся в зависимости от стратегических целей и, конечно же, конкретных особенностей бизнеса организации. Данные факторы детерминируют и способы рекрутирования членов управленческой группы. Для того чтобы управленческая группа с легкостью решала поставленные задачи, нужно разработать эффективные способы командного взаимодействия, обращая , прежде всего, внимание на методы повышения лояльности сотрудников к организации. Без этого всего построить эффективный бизнес является невозможным. Рассмотрим наиболее важные рекомендации по совершенствованию процесса создания управленческих групп в ООО «Арпиком».

2.2 Предложения и рекомендации по повышению эффективности управленческих команд в организации

По словам некоторых специалистов, командная работа наиболее эффективна, если в ней присутствует динамическое равновесие между личными интересами каждого работника и потребностями всей группы. Так же существует мнение, что хорошо сработанная команда является практически непобедимой. Важное место занимает ряд следующих факторов:

• самостоятельное регулирование интенсификации труда (для членов группы не существует нормированного рабочего дня, команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели);
• сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды (взаимозаменяемость, активная личная позиция, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение);
  • использование корпоративных форм принятия решений.
  • По результатам ряда исследований, выполненных во многих странах мира, учеными выделены отличительные характеристики высокоэффективной команды, в частности
• наличие хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;
• надлежащее качество и высокая производительность труда;
• удовлетворенность своей деятельностью;
• взаимодействие членов таких команд;
• сбалансированность состава в зависимости от ролей, выполняемых членами команды, и их навыков;
• уважение к менеджеру, который подает пример членам команды;
• относительная автономность действий;
• способность быстро учиться на собственных ошибках;
• ориентированность на клиента, потребителя;
• умение найти оптимальное решение проблемы и проконтролировать его выполнение;
  • хорошая мотивация к труду.
  • Некоторые авторы выделяют в качестве определяющих такие признаки эффективной команды, как:
• высокая степень согласия и доверия между членами команды:
• четкая самоидентификация индивидов с командой;
• общность видения целей и задач команды;
• пpoфeccиoнaльнaя компетентность и хорошая мотивация членов команды;
• взаимодополняющие способности и взаимозависимость членов команды;
• относительно небольшое число членов команды;
  • инициативность и удовлетворенность от работы в команде.
  • Для успешного функционирования команды, по мнению отдельных ученых, необходимо соблюдение, как минимум, четырех взаимосвязанных условий:
• поддерживающее окружение;
• квалификация и четкое осознание выполняемых ролей;
• «сверхзадача»;
• адекватное вознаграждение.