Файл: Технологии создания управленческих команд (Понятие управленческих команд).pdf

Взаимодействие членов команды между собой является в модели внутренним процессом. Он включает в себя: командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Методы формирования команд

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фастировать организационную эффективность и быть источником удовольствия фрустрации для индивидуумов.

Для осуществления процесса формирования группы необходимо воспользоваться помощью консультантов, которые специализируются на осуществлении работы такого типа. Задача консультанта состоит в том, чтобы помочь команде разобраться в собственных процессах, понять их, благодаря совершенствованию групповых навыков и умений.

Удостовериться, что группа нуждается в определенной помощи, консультантам помогают следующие условия:

• неограниченное господство лидера;
• воюющие подгруппы;
• неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
• жесткие нефункциональные групповые нормы и процедуры;
• наличие ригидных защитных позиций;
• отсутствие творчества при решении проблем;
• ограниченная коммуникация;
• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия значительно снижают способность группы работать вместе, коллективно принимать решения, решать проблемные ситуации.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1) целеполагающий (основанный на целях),

2) межличностный (интерперсональный);

3) ролевой;

4) проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности уровня продаж, а также как изменение внутренней среды каких-либо процессов.
2. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение
3. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.
4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фастации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. ^[3]

Выделяют два типа команд:

• постоянные, «рабочие». Это такие команды, которые имеют опыт совместной деятельности. В составе такой команды имеется лидер-руководитель и подчиненные;
• специфические. Такие команды появляются благодаря изменениям структуры организации, а так же вследствие изменения задач.

Обычно, формирование команд протекает по четырем направлениям:

• диагностика;
• достижение выполнение задачи;
• командные взаимоотношения;
• командные процессы формирования команды. Выделяют также следующие стадии:
• вход в рабочую группу (сбор данных);
• диагностика групповых проблем;
• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);
• выполнение плана действий (активный процесс);
• мониторинг и оценивание результатов.

Коротко опишем способы реализации каждой стадии в процессе формирования групп.

1. Вход в рабочую группу. На данном этапе необходимо собрать данные и провести диагностику: консультант встречается с командой без руководства; в первой встрече участвует и консультант, и руководство; руководство проводит первую встречу по формированию группы без консультанта, используя полученные от него определенные инструкции.

Но главной целью формирования группы является самостоятельное управление и преодоление проблем. Этот процесс чаще всего реализуется с течением длительного времени.

Часто само руководство препятствует эффективной деятельности команды. И ситуация становится особенно трудной в том случае, когда руководство не осознает этого. В этом случае членам команды приходится вступать в конфронтацию с руководством. Если в процессе формирования группы эта проблема избегается, то сам процесс деятельности становится бесполезен, потому что замалчивается главная проблема.

Бывает и другое развитие событий. Консультант точно определяет, готовы ли члены группы к конструктивному диалогу со своим руководством. Если необходимый уровень доверия между членами команды и администрацией не достигнут, то для начала происходит обсуждение более простых (не очень серьезных), только потом уже приступают к обсуждению острых проблем.

• 1. Диагностика групповых проблем. Цель — обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.
  2. В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.
  3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.
  4. При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного более способов выполнения.

1. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

• изменение набора целей приоритетов;
• анализ и распределение способа работы;
• анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
• определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

От одного до трех дней продолжаются такие встречи. Они проходят вне рабочей обстановки. Перед встречей консультант проводит интервью для ситуативной диагностики актуальных проблем с каждым членом группы, в том числе и с лидером. Консультант задет такие вопросы как: «Как оценивают члены группы командное функционирование?», «Какие встречаются препятствия и проблемы на пути улучшения деятельности и повышения производительности группы?»

После получения нужной информации консультант подготавливает программу обучения, в которую включает активные формы работы. Программа направлена на понимание актуальной ситуации в команде, осознание возникающих проблем и допустимых способов их решения.

Эта совместная работа способствует возникновению/проявлению чувства «командности» — единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности:

-руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей

-позиции, кооперация между всеми членами команды.

Таким образом, если подводить итог данной главы, то мы раскрыли понятия и сущность управленческих команд. Выявили основные виды и признаки управленческих команд. Основной упор сделан на исследовании в данной главе командообразованию, в которой показано было развития командообразования на различных этапах развития, а также методы и подходы к формированию команды в структуре организации. После того как мы раскрыли теорию курсовой работы, считаю необходимым описать действия на практике.

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА СОЗДАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

2.1 Опыт создания управленческих команд организации

Опыт создания управленческих команд, мы покажем на примере Московской компании ООО «Арпиком».

Большинство компаний описывают управленческую команду как стратегический ресурс своего бизнеса. Компания «Арпиком» тут не является исключением. Во время формирования управленческой команды учитывают традиционные параметры (профессиональные умения, навыки, опыт), личные качества кандидата (трудолюбие, пунктуальность, ответственность) и психоэмоциональные особенности личности (дружелюбие, оптимистичность). Данные параметры позволят кандидату как можно быстрее включиться в командную деятельность.

По причине регулярного расширения бизнеса, быстрого развития новых брендов, реструктуризации и появления свежих стратегических задач происходит постоянная коррекция управленческой команды.

Формирование управленческой команды в компании проходит следующие этапы:

-определение цели, задачи каждого члена команды, методов работы;

-определение ограничительных факторов - времени, соотношения спроса и предложения на рынке, финансовых ресурсов;

-оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела члена команды;

-самопрезентация новичка - завоевание кредита доверия, авторитета у остальных членов команды и подчиненных, органичное встраивание в команду;

-согласование с членами команды методов оценки достижения поставленных целей.

Этот механизм отработан в организации технологически. Главным правилом командообразования, конечно же, является объединение управленцев и сотрудников компании вокруг стратегических целей ведения бизнеса и ее собственников.

При формировании управленческой группы организация исходит из необходимых требований к этому процессу: это должна быть команда единомышленников, каждый из которых ясно представляет свою ролевую значимость, несет ответственность и может заменять или дополнять остальных членовгруппы.

Является очень важным подготавливать собственных менеджеров, которые могут заменить другого в случае отсутствия/ухода. При всей значимости "уникальных" менеджеров надо признать тот факт, что по некоторым обстоятельствам такой сотрудник может уйти из организации, что может привести к сбою в системе организационных связей и к серьезным бизнес-рискам.