Файл: Технологии создания управленческих команд (Понятие управленческих команд).pdf

Конкретные предложения по повышению эффективности управленческих команд можно свести к следующим направлениям деятельности ООО «Арпиком»:

Формирование внешней среды, поддерживаюшей создание и функционирование команд, предполагает, что руководители организации должны оказывать помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделять необходимое для совместной работы время и т.п. Такое внимание заметно облегчает первые шаги в направлении к командной работе, содействует их сотрудничеству.

Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Кроме того, командная работа предполагает, что каждый из них должен четко осознавать роли остальных сотрудников. Только в этом случае команда имеет возможность действовать в соответствии с ситуацией, не дожидаясь приказов сверху.

Руководители организации должны побуждать членов команды стремиться к достижению обшей цели. Перед каждой командой должна стоять так называемая сверхзадача, или ее высшая цель, стремление к которой объединяет усилия всей команды. Однако эта цель может быть достигнута только при взаимных усилиях команды и руководства организации.

Основные стимулы командной работы — материальное вознаграждение и моральное удовлетворение - должны представлять ценность для всех членов команды и мотивировать сотрудников к выполнению общих задач. Руководители организации должны стараться поощрять и вознаграждать инициативу каждого сотрудника и стимулировать возрастание его вклада в общий успех команды.

Кроме указанного важно выполнение в команде следующих условий:

• неформальная и открытая атмосфера;
• общая задача понята и принята;
• члены команды прислушиваются к мнению друг друга;
• в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены команды;
• в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение эмоций;
• конфликты и разногласия между членами команды концентрируются вокруг идей и методов и не направлены против личности;
• команда действует осознанно, решения основываются на взаимном согласии, а не на мнении большинства.

При удовлетворении данных условий команда не только отлично справляется со своей миссией, но и восполняет личные и межличностные нужды своих членов.

Из этого абсолютно понятно, что команды, в которых не практикуется в полной мере успешное взаимодействие, со временем станут менее эффективными, затем неэффективными вовсе и распадутся.

Существуют данные, что выделяют четыре критерия, по которым оценивают эффективность работы команд.

Продуктивность является самым важным критерием эффективной работы команд. Она напрямую связана с целями команды, с умением адаптироваться и модифицировать цели с учетом поступления актуальной информации, меняющихся приоритетов организации и конъюнктуры рынка.

Здесь затрагивается вопрос, соответствуют ли результаты командной деятельности интересам тех, кто будет пользоваться ими. Можно прийти к выводу: мало того, что команда удовлетворена результатом или, что результаты соответствуют определенным объективным критериям деятельности. Если результаты, итоги работы команды не отвечают запросам пользователей, то команда неэффективна.

Сплоченность отвечает за процессы, которые будут способствовать объединению членов команды. Как считают некоторые менеджеры, если членам команды не нравится заниматься деятельностью вместе, то это в любом случае сказывается отрицательно на показателях и результатах деятельности. В эффективно работающих командах сплоченность в процессе деятельности поддерживается и усиливается.

Обучение – важный критерий успешной командной работы группы как одного целого, потому что исходя из теории менеджмента, обучение может отсутствовать даже при наличии сплоченности. Человеку важно расти, развиваться и самореализовываться, именно поэтому группы должны предоставлять условия и возможность для профессионального роста своих участников, а так же для самореализации и приобретения в процессе деятельности новых навыков и умений.

Интеграция – критерий успеха командной деятельности, который учитывает, что время от времени команду больше волнуют свои собственные интересы, чем стратегические интересы группы. Для команды важно знать задачи и цели деятельности, чтобы осуществлять работу в правильном направлении, решать поставленные задачи. Во избежание повторов в разработках, командам рекомендуется скооперироваться с другими подразделениями организации. Другими словами, командам нужно своевременно показывать и раскрывать информацию об итогах своей работы, представлять отчеты о результатах деятельности, проводить анализ причин сложившихся неудач, а так же фиксировать полученный опыт и идеи. Интеграция нуждается в четком планировании и координации действий в пределах данной организации.

Эффективность управления командой компании ООО «Арпиком» предполагает:

• единство видения цели;
• содействие проведению изменений, способствующих достижению цели;
• ответственность членов команды за свои действия;
  • делегирование полномочий по выполнению заданий;
    • свобода действий команды и обеспечение их в рамках определенных полномочий;
    • совершенствование системы мотивации к труду, укрепление коммуникации.

Совместное (коллегиальное) определение цели. Все цели определяются совместными усилиями команды вместе с руководителем.

Конкретная формулировка задач. Для каждого члена команды формулируются конкретные задачи на основе тех целей, которые были выделены ранее.

Участие всех в коллективной ответственности. Идентификация с задачей, равно как и ответственность за результат совместной деятельности, не подлежит делегированию руководству.

Коллективное одобрение найденного решения. Вся команда участвует в установлении статуса решения как окончательного.

Признание и реализация результатов командной работы. Результаты, полученные командой, имеют силу даже для руководства, которое в свою очередь, не имеет права самопроизвольно изменять их.

Передача по цепи всей необходимой информации. Популярен следующий способ демонстрации своей власти: руководитель команды не передает дальше по цепи необходимую информацию. Но команда функционирует только в том случае, если руководитель вовремя предоставляет каждому члену команды важную для решения его задачи информацию

Чувство собственной ответственности за решение проблемы. Руководство команды обязательно должно разделять ответственность за решение проблемы.

Восприятие свежих идей не в качестве критики, а в качестве помощи. Иногда руководители команды боятся за свой авторитет, если они не являются генераторами идей. Но опыт подсказывает, что администраторы, с интересом воспринимающие новые мысли и свежие идеи членов команды, не теряют ни своего авторитета, ни престижа, наоборот, от этого выигрывает и их работа, и отношения с командой.

Поддержка индивидуального развития личности. Руководитель должен быть заинтересован в том, чтобы каждый член команды смог раскрыть и развить свои способности, так как в итоге это положительно отразится на результатах совместной деятельности. На практике администраторы часто, скорее, препятствуют этому, чем содействуют, потому что боятся конкуренции или сами находятся под давлением.

Соблюдение правил игры в команде. Договоренности, заключаемые командой относительно своей работы, должны соблюдаться руководством. В противном случае в самое короткое время возникнет скрытая враждебность.

Таким образом, наличие обшей цели еще не гарантирует успех деятельности команды. Чтобы добиться эффекта в совместной деятельности, следует убедиться, что работа в команде удовлетворяет всех ее членов, иначе в перспективе не стоит рассчитывать на длительную продуктивную работу команды.

Правила и принципы успешного управления командой должны распространяться на каждого ее члена и сопровождаться вложением средств в повышение его профессионального уровня.

Для того чтобы эти рекомендации функционировали, мы опишем проблемы стоящие перед организацией по формированию управленческих команд.

2.3 Проблемы формирования управленческих команд на российских предприятиях

В этом подразделе курсовой работы, мы раскроем такую проблему, как формирование управленческих команд, которое представляется дилеммой коллективного и индивидуального в организационной культуре российских организаций.

Решение актуальных экономических задач запрашивает от российских организаций внедрения более мобильных управленческих технологий формирования новых управленческих структур, более прогрессивного вовлечения топ-менеджеров в командные формы деятельности, которые давно используются в странах с либеральной экономикой. Но адаптация западных технологий к российским условиям происходит не всегда успешно. Нередко особенности национального менталитета и национальной организационной культуры выступают препятствием на пути распространения управленческих нововведений. Как все мы знаем, каждое национальное сообщество, имеет свои представления о возможном, дозволенном, и «правильном» в групповой работе и соответствующем ей способе управления. Эти различия существенны и достаточно часто видно, как инонациональный, казалось бы, перспективный опыт управления не приживается, или плохо приживается на российских предприятиях. Тут, естественно, возникает вопрос, каким образом национальные особенности организационной культуры российских организаций мешают плодотворной ассимиляции передового зарубежного опыта по развитию командных (коллективных) форм управления и как возможна такая ассимиляция?

В настоящее время организационная культура рассматривается как главный инструмент развития организации, именно поэтому внимание исследователей привлекают не только проблемы ее диагностики, но и условия формирования, создания организационно-культурной среды определенного типа. В самом общем смысле организационная культура — это совокупность ценностей, норм, традиций, верований, мифов, способов поведения, наиболее типичных для организации. Вслед за Т. Ю. Базаровым автор рассматривает организационную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором разворачивается взаимодействие работников предприятия. В этом ценностно-нормативном пространстве одно из значимых мест занимают ценности и нормы имеющие отношение к способам взаимодействия личности и организации, личности и группы. Они и определяют доминирующую в организации ориентацию - коллективистскую или индивидуалистическую. Не случайно параметр «индивидуализм-коллективизм» рассматривается как один из существенных признаков, дифференцирующих организационные культуры по различным типам.

Отечественная деловая культура на продолжении многих лет подряд оценивалась исследователями как коллективистская, что, в свою очередь, позволяло выстраивать социологам и консультантам по управлению положительные прогнозы относительно распространения в отечественных организациях групповых форм управленческой деятельности и, конечно же, командного менеджмента. Но в последние годы в корпоративной культуре замечаются серьезные сдвиги в сторону автономизации и индивидуализма. Именно поэтому оценка организационной культуры организаций по признаку «индивидуализм-коллективизм» нередко бывает противоречивой, особенно в том случае, если в роли критериев этой оценки выступают внешние, то есть не систематизированные, признаки. Итак, некоторые исследователи подмечают, что для современной российской деловой культуры характерны: наличие широкой дистанции между руководителями и подчиненными, невнимание руководителей к потребностям и интересам подчиненных, отсутствие эмоционального контакта между ними. Российские предприятя отличаются концентрацией власти у высшего руководства. Совещания, на которых обсуждаются управленческие решения, естественно, строятся иерархично. Практически не практикуют передачу полномочий в обсуждении и принятии решений подчиненным. В то же время, подчиненные на предприятиях в России испытывают меньшее доверие к руководителям, чем в западных странах. Надо отметить, что некоторые исследователи до сих пор приписывают российским менеджерам коллективистские, патерналистские ориентации. Так, американская исследовательница Шила Паффер считает, что руководители российских предприятий при выраженном авторитарном стиле управления склонны проявлять излишнюю заботу о подчиненных опекать их.

Противоречия в оценках преобладающего типа организационной культуры российских предприятий обусловлены, по нашему мнению, не только различным уровнем их организационного развития (что, безусловно, оказывает влияние и на характеристики организационной культуры). Они могут быть вызваны и неоднозначной интерпретацией признака «индивидуализм коллективизм»,

Согласно Г. Хофштеде, «индивидуализм» и «коллективизм» - это две крайние формы отношений, отражающего характер связи индивида и группы. В Организационной культуре может преобладать либо «индивидуализм», когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках, либо «коллективизм» который характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. При выраженном «коллективизме» группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.