Файл: Оценка эффективности управления предприятием (Теоретические основы оценки эффективности управления предприятием).pdf

Согласно табл. 2, финансовое положение характеризуется неустойчивостью в 2017г. и повышением устойчивости в 2018г., так как наблюдается рост собственных оборотных средств на 2387146 тыс. руб. Также увеличивается удельный вес собственного капитала, что увеличивает финансовую независимость предприятия от внешнего финансирования. Тем не менее, зависимость от внешних источников финансирования остается высокой, так как заемный капитал составляет 65% всех пассивов.

Таблица 3

Эффективность деятельности ООО «Автосалон Шкода» на 2017 –2018гг.^[12]

Как видно из табл. 3, рентабельность собственного капитала увеличивается, так как увеличилась прибыль. Рентабельность активов увеличилась по той же причине, что положительно характеризует эффективность использования активов.

Из-за роста выручки большими темпами, чем активы, оборачиваемость активов увеличилась.

Таким образом, предприятие оценивается как достаточно эффективное.

2.2. Кадровый состав предприятия и эффективность управления им

Изучим динамику и структуру персонала ООО «Автосалон Шкода».

Таблица 4

Общая численность персонала организации^[13]

Итак, численность персонала существенно снизилась из-за сокращения потребности в нем. По сравнению с 2017г. в 2018г. численность персонала снизилась на 22 чел.

Таблица 5

Структура персонала по уровню образования^[14]

Итак, на предприятии остается стабильной численность персонала с более высоким уровнем образования. Вместе с тем, из-за сокращения штата существенно снизилась численность персонала со средним образованием.

Таблица 6

Численный состав персонала по возрасту^[15]

Итак, в структуре персонала предприятия преобладает персонал в возрасте 18-25 лет.

Таблица 7

Численный состав персонала по половому признаку^[16]

Итак, в структуре персонала преобладает мужской коллектив.

Изучим далее систему управления персоналом.

Отметим сразу, что кадровое планирование, как таковое, не используется. В 2018г. планирование численности персонала обусловлено только планами переориентации деятельности.

Набор персонала проводится через Интернет – при помощи сайтов по поиску работы.

Отбор персонала проводится на основании собеседования, которое проводит генеральный директор с каждым претендентом.

Обучение персонала и его развитие на предприятии не проводится.

Аттестация персонала на предприятии не проводится.

Мотивация представлена материальным стимулированием персонала – высокой оплатой труда. Премий и дополнительных поощрений не проводится.

Проведем экспертное оценивание функций управления персоналом.

Таблица 8

Экспертное оценивание системы управления персоналом (1 – хорошая, 2 – средняя, 3 – плохая организация системы)^[17]

Итак, на предприятии хуже всего организованы системы развития и аттестации персонала, поскольку они отсутствуют вообще. Немного лучше организованы системы отбора и обучения персонала. Поскольку обучение не проводится, то скорее можно сказать о плохой организации данной системы, однако, эксперты считают, что для специфики деятельности предприятия обучение персонала не требуется, потому они оценили качество организации системы не вполне негативно. С нашей точки зрения данное мнение не вполне правильное. Система же отбора пусть и не очень широкая по каналам поиска персонала, однако, вполне соответствует современным тенденциям.

Кадровое планирование получило рейтинг 2, что обусловлено преобладающим мнением экспертов о том, что система организована на среднем уровне и удовлетворяет потребности предприятия, потому улучшения она не требует. Мы соглашаемся с данным мнением экспертов.

Лучше всего организованы системы мотивации и подбора персонала. Несмотря на то, что большинство экспертов оценило качество организации этих систем как среднее, тем не менее, высокая заработная плата должна способствовать удовлетворенности персонала трудом, а отбор персонала именно генеральным директором обусловлено отсутствие кадрового специалиста на предприятии и желанием руководителя самостоятельно оценивать компетентность подбираемого персонала.

По итогам проведенного анализа ни одна из систем не получила оптимального результата (в идеале средний бал должен составлять 1), потому в целом каждая из подсистем нуждается в изменениях.

Отметим, что в 2017г. была попытка организовать мотивацию персонала на основании KPI, однако в 2018г. она не применялась.

Рассмотрим организацию системы мотивации по принципам KPI, которая применялась в 2017г. и представим мнение персонала о ее применении.

Индивидуальные KPI должны отражать персональную ответственность сотрудника. Групповые цели без чёткого разграничения ответственности не допускаются.

1. Индивидуальные KPI ставятся по принципу SMART, т.е. каждая цель должна быть:

• S (specific) – конкретной
• М (measurable) – измеримой
• А (achievable) – достижимой
• R (result-oriented, relevant) – ориентированной на результат и значимой
• T (time-bounded) – с четкими сроками

На 2017г. в ООО «Автосалон Шкода» утверждена следующая форма индивидуальных KPIs:

1. Описание KPI: Формулировка KPI, включая описание требуемых действий, и территориальный признак (если применимо)
2. Целевое значение: У количественной цели вносится цифровое значение, при котором цель будет считаться выполненной. У качественных целей, отражающих процесс или проект, вносится описание финального результата
3. Вес цели: Вес цели отражает её важность, сложность и приоритетность. Сумма весов всех целей сотрудника не может быть более 100%. Вес одной цели не может быть менее 10%
4. Уровни достижения KPI: Уровни достижения цели должны включать описание минимально возможного и максимально возможного уровня достижения цели: конкретный % уровня и описание, при котором указанный % будет считаться достигнутым:

• У количественных целей в описании уровней указывается % достижения и количественное значение (% или цифра);
• У качественных целей в описании уровней указывается % достижения и этапы проекта / описание результата, к которому нужно прийти.

В функции руководителя входит корректировка цели в случае:

• при изменении корпоративных целей / целей функции / целей формата;
• при изменении приоритетов в работе сотрудника / если какие-либо цели стали неактуальными;
• если сотрудник перешёл на другую должность / в другое подразделение.

На этапе корректировки на очной встрече необходимо обсудить:

1. Промежуточные результаты по целям, зафиксированным на 2017 год, и динамику их выполнения.
2. Какие сложности возникают у сотрудника при выполнении целей.
3. Как необходимо скорректировать текущие цели.
4. Взаимодействие руководителя и сотрудника.

Административный руководитель:

• Ставит 60% целей для своего подчиненного.
• Проводит встречу по постановке целей и оценке результатов.
• Запрашивает обратную связь по результатам у функционального руководителя.
• Осуществляет управление сотрудником в ежедневном режиме.

Функциональный руководитель:

• Ставит 40% целей для своего функционального подчиненного;
• Даёт админ. руководителю обратную связь по результатам сотрудника за год;
• Обеспечивает экспертное сопровождение деятельности сотрудника.

Контроль рассматривается как важнейший элемент системы управления предприятием, в т.ч. и при использовании мотивации по KPI, являющийся по своей сути симбиозом процессного и системного подходов в управлении и представляющий собой скоординированную систему действий по обеспечению информационно-методической, организационной и аналитической поддержки менеджмента предприятия (рисунок 1 Приложения 3).

Целью контроля является обоснование управленческих решений по дальнейшему развитию предприятия, ориентация на достижение запланированных показателей, оповещение руководства о возможных тенденциях в изменениях шансов и рисков для предприятия. Это необходимо для обеспечения долгосрочного повышения стоимости предприятия, а не только получения краткосрочной максимальной прибыли в текущем периоде. Таким образом, контроль направлен на обеспечение баланса между получением приемлемой текущей прибыли и развитием имеющихся потенциалов как источников будущих выгод.

Говоря об использовании системы мотивации с применением модели KPI, отметим, что для каждого сотрудника составляется форма индивидуального плана деятельности.

Для определения удовлетворенности персонала системой мотивации был проведен опрос среди оставшегося персонала, который участвовал в системе мотивации по KPI. Респондентам были поставлены следующие вопросы: