Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие и сущность мотивации трудовой деятельности).pdf

2.2 Анализ системы мотивации персонала ИП Ольшанская Г.А.

Для анализа существующей системы мотивации деятельности персонала в ИП Ольшанская Г.А. было проведено анкетирование, в котором приняло участие 50 сотрудников. Анкета для персонала представлена в Приложении Б.

На вопрос анкеты «Способна ли существующая система мотивации воздействовать на желание работников работать лучше?» 54% опрошенных отметили неспособность воздействия данного фактора, 46% опрашиваемых дали соответственно противоположный ответ.

На вопрос «В настоящий момент присутствует ли у вас заинтересованность в работе с полной отдачей?»: 40% рабочих и 60% руководителей ответили утвердительно, но при этом среди специалистов данный ответ не был отмечен.

Анализ ответов на вопрос «Существует ли у вас потребность повысить свое профессиональное мастерство и квалификацию?» можно отметить, что 17% руководителей, 33% специалиста и 50% рабочих ответило утвердительно.

На вопрос «Существует ли у вас в организации перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем?» 12% руководителей и 33% специалиста, 55% рабочих ответили, что данная перспектива на сегодняшний день недостаточна, оставшаяся часть персонала довольна занимаемым им положением.

Анализ ответов на вопрос «Заботится ли руководство организации о здоровье и благополучии своих сотрудников?» показал, что все принявшие участие в анкетировании ответили утвердительно, однако некоторые опрошенные внесли ряд пожеланий, а именно организация медицинского обслуживания по мере необходимости в поликлинике, находящейся рядом с предприятием, организация посещения бассейна.

На вопрос анкеты «Готовы ли Вы трудиться с полной отдачей, не сопоставляя её с размером заработной платы?» было установлено, что для 14% опрошенных «дело» важно само по себе и не зависит от размеров оплаты. У 70% трудящихся заработная плата, являясь единственным источником доходов, имеет превалирующее значение, а остальные мотивы находятся на второстепенных позициях. Состояние ценностей труда и иных жизненно важных ценностей свойственно 12% опрашиваемых. Труд как неприятную необходимость воспринимают 4% работников.

При ответе на вопрос: «Какой смысл в организации носит Ваша работа?» 18% опрошенных ответили, что они трудятся из-за интереса к самой работе и чувства долга, 63% полагают, что работа – средство получения дохода. 19% опрошенных за счет работы стремятся реализовать творческий потенциал, то есть соединить в себе умение качественно работать и получить соответствующее, как материально, таки и моральное вознаграждение за выполненный труд.

Анализ ответов на вопрос анкеты «К какой группе работников Вы себя относите с учетом мотивации?» можно выделять три основные группы работников с разным уровнем мотивации:

1 группа – работники с высоким уровнем мотивации (41% опрошенных);

2 группа – работники со средним уровнем мотивации (35% опрошенных);

3 группа – работники с низким уровнем мотивации (24% опрошенных).

Представителями первой группы в основном являются руководители и специалисты, в возрасте 26-45 лет, с высшим образованием, готовые к любым изменениям, которые направлены на повышение эффективность всей деятельности в целом. Для данной группы следует периодически осуществлять мониторинг мотивационной среды, чтобы применяемые в определенный промежуток времени стимулы, оказывали позитивное воздействие на их производительность. Так как факторы мотивации при отсутствии условий мотивационной среды могут стать демотиваторами.

Вторую группу работников в основном составили специалисты и рабочие в возрасте от 25 до 45 лет со средне-специальным образованием. Данная группа может воспринимать и способна повышать качество трудовой деятельности, при реализации мотивирующих воздействий, не противоречащих их целям и ценностям. В случае если материальный мотиватор, не соответствует потребностям и интересам работника, то его влияние не улучшает производительность, а напротив, снижает.

Третью группу мотивации в основном составили работающие пенсионеры, среди которых большинство руководителей и специалистов. Для данной группы самым главным стимулом является спокойная обстановка и стабильность. При этом некоторые работники выразили желание делиться приобретенными знаниями и опытом с молодыми сотрудниками, что может повысить их ценность и значимость для организации. Для молодых работников с низким уровнем мотивации важно не само качество их работы, а сам тот факт быть чем-то занятым. В данном случае люди еще просто себя не нашли, поэтому не могут сами установить, что их больше всего интересует в процессе трудовой деятельности.

По результатам проведенного анкетирования можно прийти к выводу, что система мотивации персонала – удовлетворительна. В процессе функционирования системы мотивации установлены некоторые трудности, снижающие эффективность ее реализации. Данные трудности выразились в том, что руководство организации, в процессе разработки системы мотивации не учло следующие ключевые аспекты:

– ожидания и интересы сотрудников;

– поддержка системы мотивации.

Можно выделить слабые места системы мотивации персонала ИП Ольшанская Г.А.:

– организация наставничества четко неопределенна, а именно не установлено что получает сам наставник, то есть отсутствует материальное вознаграждение за обучение принятого молодого специалиста;

– должное внимание не уделено «омоложению» кадров и закреплению молодых специалистов;

– не проводятся социально-культурные мероприятия, которые направленны на оздоровление персонала организации: выезды на природу, посещение оздоровительных комплексов для молодежи, бесплатное медицинское обслуживание для пенсионного и предпенсионного возраста.

Структура системы мотивации и стимулирования персонала ИП Ольшанская Г.А. представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Структура системы мотивации и стимулирования персонала ИП Ольшанская Г.А.

В ИП Ольшанская Г.А. действуют повременная и сдельно-премиальная система оплаты труда. Стимулирование персонала организации производится на основании специально разработанного «Положения о стимулирующей части оплаты по трудовым договорам», которое введено с целью повышения ответственности работников и для обеспечения выполнения целевых показателей компании согласно утвержденным бюджетам.

При выполнении планов, за надлежащее и своевременное исполнение приказов, протоколов, распоряжений, технических и производственных совещаний, мероприятий, графиков, за выполнение персональных заданий, сотрудникам организации начисляется до 50% от суммы оклада. Размер доплат выражается в абсолютных цифрах (процентах) к тарифной ставке или окладу.

Сверхурочные работы для каждого работника не должны превышать 4-х часов в течение двух дней и 120 часов в год. Сверхурочная работа по желанию самого работника вместо повышенной оплаты труда может компенсироваться дополнительным временем отдыха, однако не менее времени, которое отработанно сверхурочно. Работа с 22.00 до 6.00 утра (ночное время) компенсируется в размере 50% оклада (часовой тарифной ставки) за каждый час работы в данное время.

Также реализуется доплата работника за вредные и тяжелые условия труда, и особо вредные, и особо тяжелые. Доплаты за вредные условия труда подлежат корректировке одновременно с повышением заработной платы.

Таким образом, можно утверждать, что мотивация персонала ИП Ольшанская Г.А. удовлетворительна. Оценка системы мотивации организации в целом свидетельствует, о том, что в работе с персоналом применяется как материальное, так и морально-психологическое, и организационное стимулирование персонала.

2.3 Совершенствование системы мотивации ИП Ольшанская Г.А.

Эффективная система мотивации персонала ИП Ольшанская Г.А. должна включать комплекс мероприятий, которые стимулируют персонал не только к трудовой деятельности, которая оплачивается, но и к особой старательности и желанию работать именно в данной организации. К получению высоких результатов в ходе выполнения своих профессиональных обязанностей и повышению лояльности по отношению к компании.

Общая схема предлагаемых мероприятий, направленных на совершенствование системы мотивации персонала представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ИП Ольшанская Г.А.

С целью повышения производительности труда, развития у персонала личной и коллективной заинтересованности, повышения качества продукции и услуг, решения ряда социальных вопросов необходимо ввести разработанные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала, которые будет способствовать улучшению финансово-экономического и кадрового состояния организации.

Организация наставничества необходима для «омолаживания» кадрового состава организации, а также повышения у молодого специалиста при приеме на работу его заинтересованности и сопричастности. Следует реализовать закрепление наставников из числа высококвалификационных специалистов, которые имеют достаточный опыт для передачи профессионального опыта и адаптации молодого специалиста в новом коллективе. Кроме того, руководителю подразделения следует ежемесячно, по итогам выполнения персональных планов, подводить итоги фактических успехов молодого специалиста для пересмотра размера заработной платы и ее дальнейшего повышения.

Одним из эффективных мероприятий по совершенствованию системы мотивации может быть организация среди персонала профессиональных конкурсов. Например, конкурс «Лучший и эффективный молодой специалист», схема организации и проведения которого представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Организация и проведение конкурса «Лучший и эффективный молодой специалист»

Данный конкурс желательно проводить один раз в год, опираясь на достигнутые результаты специалиста конкретного отдела, путем реализации анализа руководителем данного отдела и выдвижением им того специалиста, который является, по его мнению, наиболее эффективным. Программа конкурса должна состоять из торжественного награждения в данной номинации с вручением молодому специалисту диплома и денежной премии в размере 2000 тысяч рублей. Мероприятие в целом должно быть направленно на повышение роли рабочих и специалистов, а также руководителей среднего звена, выявлении лучших работников, которые выполняют свои профессиональные обязанности и распространении их опыта.

Для совершенствования системы мотивации персонала эффективным будет и проведение мероприятия «Лучший профессионал своего дела». Схема индивидуальной мотивации сотрудников заключается в следующем: на основании результатов работы за год руководители цехов и отделов, определяют лучшего специалиста согласно показателям индивидуальных планов. В дальнейшем в каждом цехе и отделе реализуется конкурс «Лучший профессионал своего дела». Победитель награждается грамотой «Лучший профессионал своего дела» и премией в размере 2000 рублей. Преимущества данной схемы заключается в следующем: создается эффект «соревнования», что в целом способствует повышению уровня мотивации сотрудников; лучшие сотрудники поощряются в индивидуальном порядке, исходя из результатов их работы за конкретный период времени, в данном случае они понимают, за какие заслуги их поощрили, а других сотрудников – нет; работники, которые трудятся менее результативно, имеют стимул работать намного лучше, так как они понимают, что в течение каждого месяца «результаты соревнования» пересматриваются и они в дальнейшем могут еще «заработать»; отсутствует «уравниловка», то есть поощрение каждого сотрудника устанавливается непосредственно от результата работы, выполненного им лично.

В большинстве случаев, если премия выплачивается «автоматически» и регулярно, она воспринимается сотрудниками в качестве неотъемлемой части заработной платы и лишение премии равносильно ее уменьшению. Для того чтобы такая ситуация не возникла, следует пересмотреть процент премиальных с увеличением окладов персонала и результатов деятельности организации, за конкретный период, выпустив дополнительный приказ об изменении уровня премиальных. Также следует все мероприятия освещать в газете с подробностями каждого конкурса с целью информирования всех работников о его наличии и большего вовлечения в него участников.

Руководству организации следует организовать оздоровление молодых сотрудников путем посещения спортивно-оздоровительного комплекса, а также медицинское обслуживание (по мере необходимости) для сотрудников зрелого возраста в поликлинике, которая находится рядом с ИП Ольшанская Г.А.

Посещение спортивно-оздоровительного комплекса можно осуществлять с периодичностью два раза в неделю, бесплатное медицинское обслуживание один раз в месяц. Вместе с тем следует продолжать традиции, которые установлены в организации. Например, оформление доски почета и выпуск газеты. Необходимо также более торжественно отмечать праздник «День предприятия». К празднику рекомендуется приурочить вручение премий и наград, памятных подарков-символов, а также реализовать подведение итогов различных конкурсов или в целом подведение итогов деятельности организации за год: выступление с докладами, постановка будущих целей и задач, озвучивание предложения сотрудников.