Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические подходы к управлению персоналом в контексте жизненного цикла организации).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 333
Скачиваний: 1
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях существует огромное количество способов воздействия на конкретного человека, причем их диапазон растет постоянно. Вложения средств в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и эффективности деятельности организации в условиях рыночной экономики.
Крупные компании, корпорации и холдинги часто сталкиваются со сложностями организации грамотного управления персоналом. Современный бизнес прошёл большой путь, от самых простых мануфактур до интернациональных корпораций. Со временем менялся подход к менеджменту и на первый план стали выходить работники как главный человеческий капитал.
В настоящее время основы управления персоналом используются практически в любой организации, независимо от её размера и сферы деятельности. Руководители всех уровней признают важность грамотного подхода к человеческим ресурсам в организации.
В связи с этим актуальность темы курсовой работы не вызывает сомнения. Особе внимание необходимо уделять улучшению условий труда, к сожалению, с переходом к рыночной экономике этой проблеме уделяется меньше всего внимания.
Цель работы изучить систему управления персоналом на стадиях жизненного цикла и внедрить новые предложения по совершенствованию существующей системы.
Объектом исследования в данной курсовой работе выступает ООО «Энергетические технологии и безопасность»
Предметом работы является управление персоналом на стадиях жизненного цикла и стратегиях развития организации.
Задачи:
- Рассмотреть теоретические подходы к управлению персоналом в контексте жизненного цикла организации;
- Провести анализ системы управления персоналом в организации ООО «Энергетические технологии и безопасность»;
- Произвести оценку соответствия системы управления персоналом организации ООО «Энергетические технологии и безопасность» этапу ее жизненного цикла;
- Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в организации ООО «Энергетические технологии и безопасность».
В работе использовались так же статистические данные ООО «Энергетические технологии и безопасность», законодательные акты РФ, гражданский Кодекс, Трудовой кодекс, так же использовались методы анализа, синтеза, сравнительного анализа, графический метод, исторический метод.
Практическая значимость работы заключается в том, что правильно разработанная система управления персоналом является гарантией эффективной деятельности в организации в целом. Это связано с необходимостью как совершенствования существующей системы управления персоналом, так и необходимость разработки рекомендаций для дальнейшей оптимизации рабочего процесса с кадровым резервом, поскольку вопрос эффективной работы кадровой службы в компании становится более важным.
Результаты исследования могут быть успешно применены для целей управления персоналом в организации ООО «Энергетические технологии и безопасность».
Степень разработанности проблемы :вопросами управления персонала, системой управления персоналом занимались следующие ученый (Тейлор, Кибанов, Виханский, Бухалков, Шкляр, Гордиенко, Рыбкин, Егорова, Рофе, Субочев).
Теоретической и методологической основой исследования стали работы отечественных и зарубежных ученых в области экономики и управления персоналом. Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
1 Теоретические подходы к управлению персоналом в контексте жизненного цикла организации
1.1 Жизненный цикл организации и его модели
Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.
Эта теория, разработанная непревзойденным бизнес-консультантом мира Ицхак Кальдерон Адизесом, рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.
Организация (от греч. ὄργανον — инструмент) — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.
Термин употребляется преимущественно для обозначения социальной группы, которая распределяет выполнение задач между участниками для достижения определённой коллективной цели.
Жизненный цикл организации кажется не настолько важным фактором в развитии предприятия, ведь все идет своим чередом, фирма развивается, просто нужно работать. Но на практике каждая организация, как и человек проходит определенные циклы. Именно возможность определить нынешнее положение и позволяет понять существующую ситуацию и спрогнозировать ее будущее развитие.
Концепция жизненных циклов это определенная модель развития компании, она дает возможность сделать прогноз будущего события и его возникновения, то есть вероятность в будущем быть подготовленным к данного рода ситуациям. Так же с помощью этой модели можно увидеть, что происходит внутри фирмы, обнаружить отклонения, которые дают возможность менеджеру решать реальные проблемы.
Концепции жизненных циклов — один из самых мощных и наиболее используемых в реальной жизни механизм. Модели могут обеспечить систематическое понимание организационных проблем и отношений.
Во-первых, они позволяют прогнозировать эволюцию событий и появление критических ситуаций, что дает возможность правильно их подготовить.
Во-вторых, эти модели подробно описывают, что происходит внутри организации, что выявляет закономерности, явления природы и отклонения, что помогает руководителю сосредоточиться на решении реальных проблем.
Одна из основных моделей жизненных циклов предложена Ларри Грейнером в 1972 г., описывает этапы жизни организации. По словам Грейнера, пять ключевых факторов являются наиболее важным фактом в построении модели организационного развития.
Грейнер последовательно идентифицирует пять этапов эволюции и революции в жизни организации, называя их «стадиями роста». Каждая фаза является одновременно следствием предыдущего и причиной последующего шага. Каждый период развития характеризуется доминирующим стилем лидерства, которая используется для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может продолжится.
На рисунке 1 представим основные этапы жизни организации по концепции Ларри Грейнера.
Рисунок 1 - Возраст бизнеса по мнению Л.Грейнера
Рассмотрим далее каждую стадию отдельно.
Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень сильный уровень творческого драйва, пытаясь воплотить эту идею в реальность и заставить других поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над своими дочерними компаниями. Идея уже недостаточна, требуется профессиональное руководство. Необходимость делегирования полномочий становится актуальной. Это так называемый кризис лидерства.
Стадия 2. Рост через директивное руководство. На этом этапе профессиональные руководители строят организационную структуру, где предписываются многие функции и обязанности по отдельным позициям. Существует формальная система коммуникации, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Твердая функциональная структура начинает проявлять свои недостатки. На нижних уровнях недостаточно информации и свободы быстро реагировать на изменения во внешней среде. Существует кризис независимости, который разрешается только делегированием полномочий.
Стадия 3. Рост через делегирование. Прежде всего, значительная власть в растущей организации предоставляется менеджерам отдельных бизнес-единиц и географических районов. Существуют уникальные мотивационные системы для работы, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Средняя связь с менеджерами обеспечивает достаточную мощность для проникновения на новые рынки и разработки новых продуктов. Компания фокусируется на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разрастанием и сложной организацией. Руководители на местах часто тратят больше времени и ресурсов на достижение целей компании, хотя это нарушает общие цели организации. В этом случае они, как правило, не могут быть легко и быстро заменены. Существует кризис контроля, который решается путем разработки программ координации.
Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность состоит из слабых централизованных подразделений, связанных с продуктовыми группами. Внедрена комплексная система распределения инвестиционных фондов компании между ее бизнес-единицами. Штаб-квартира значительно расширилась, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля. Однако право на принятие основных производственных решений остается на местах. Постепенно перед организацией стоит проблема чрезмерно сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системы управления. Его реакция на изменения внешней среды значительно сокращается, что приводит к снижению организационной эффективности. Существует явный кризис бюрократии.
Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократический характер всей системы управления и организационной структуры и постепенно начинает делать ее более гибкой. Внедряются внутренние команды консультантов, которые не управляют подразделениями, но помогают руководителям профессиональными советами. Любые новые идеи и критика старой системы поощряются. Головной офис сокращается и уменьшает планку постоянного контроля. Теоретически на этой стадии может быть введена матричная структура.
Интересно отметить, что система Грайнера заканчивается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. В своей статье он писал, что революция, вероятно, будет связана с «психической насыщенностью» сотрудников, которые «сгорят» на работе, с постоянными требованиями к инновациям и интенсивной командной работе.
Ицхак Адизес — один из мировых экспертов в области улучшения работы коммерческих и государственных организаций путем проведения изменений "мягким путем", без разрушительных конфликтов, которые обычно сопровождают большинство попыток организационных изменений.
Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, как и большинство физических, биологических и социальных систем, циклична. Эта идея заложила основу для теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизни организации можно идентифицировать десять законных последовательных шагов.
На рисунке 2 представлены десять закономерных последовательных этапов жизненного цикла организации.
Рисунок 2 - Десять закономерных последовательных этапов жизненного цикла организации Ицхак Адизеса
Рассмотрим каждый этап подробнее:
1. Ухаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.
2. Младенчество. На этом этапе компания еще не имеет четкой структуры и системы распределения полномочий и обязанностей, но в этот период начинается организационный процесс, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных пользователей.
3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать более эффективно, преодолевая первые препятствия, в том числе - недостаток ликвидности. Люди понимают, что эта мысль начала работать и может быть экономически эффективной. Исходя из этого, идеи людей о будущем изменении компании расширяются и охватывает почти неограниченные горизонты. У компании до сих пор нет четкой структуры, нет подчиненных или предписанных функциональных данных.
4. Юность. На этом этапе компания сильно меняется. Самым важным событием в ее жизни является то, что основатель осознает невозможность управления растущим бизнесом самостоятельно. Необходимо изменить структуру компании и делегировать полномочия. В компании есть профессиональные руководители, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроль. Приходят новые рабочие, что неизбежно ведет к конфликту между двумя культурами: «старым скелетом» и «новыми специалистами».
5. Расцвет. В самом разгаре организация имеет относительно четкую структуру, предписанные функции, стимулы и штрафы. Успех деятельности организации оценивается по факторам, которые отвечают потребностям клиентов и достигают своих целей. Оценивается способность прогнозировать будущее. Зачастую на этом этапе организация открывает несколько дочерних компаний, которые с самого начала пройдут все этапы развития.