Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические подходы к управлению персоналом в контексте жизненного цикла организации).pdf

Таблица 21 – Таблица показателей для оценки

Наименование показателя	% премии	Условие начисления премии	Формализованный показатель
Выполнение установленного объема работы	45%	100%	Отчет
	0,50%	≧100%<115%, за каждые 5 %
	-0,50%	≧90%<100%, за каждый 1 %
	-0,70%	≧80%<90%, за каждые 1 %
	0	<80%
Качество работ	15%	нет ошибок	Отчет
	-0,50%	за каждую 1 ошибку
	0	Более 5 ошибок
Трудовая и исполнительская дисциплина	15%	нет замечаний	Замечание, оформленное в виде служебной записки
	-1,50%	за каждое 1 замечание
	0%	>3 замечаний

Если этот факт сравнивается с критическим значением, степень выполнения будет 0% - для такого результата премия не должна выплачиваться. Промежуточные значения рассчитываются линейно и непрерывно. Схематически логика расчета показана на рисунке.

Рисунок 5 – Степень показателя выполнения плана

Таблица 22 - Показатели KPI

Таб.№	Фактически отработано		Базовая сумма премии 75%	Факт выполнения за месяц		% премии
				% выполнения объема работ	Качество	выполнение объема работы	качество работы	% начисления	Сумма премии к начислению	Отклонение (Было/преложение)
	Дни	Оклад, руб.
760	23	17 720,12	13 290,09	134,33%	0	46,5%	15,0%	61%	8 172,74	-5 117,35
5003	23	17 720,12	13 290,09	138,93%	3	46,5%	13,5%	60%	7 974,05	-5 316,04
5290	13	10 015,72	7 511,79	112,57%	4	46,3%	13,0%	70%	5 239,97	-2 271,82
5116	13	9 598,40	7 198,80	134,57%	5	46,5%	12,5%	73%	5 219,13	-1 979,67
677	12	9 245,28	6 933,96	139,37%	6	46,5%	0,0%	60%	4 160,38	-2 773,58
382	11	8 474,84	6 356,13	133,93%	10	46,5%	0,0%	62%	3 909,02	-2 447,11

---

Сравнение формулы с нормативом и классических способов расчета KPI, описанных выше, приведено на следующей картинке:

Рисунок 6 – Норматив выполнения плана

Внедрение KPI в компанию решает важные задачи:

1. Мотивация сотрудников. Согласно исследованиям, введение оплаты персонала повышает производительность труда сотрудников не менее чем на 10%, в среднем на 20-30%.
2. Трансляция приоритетов и задач компании. Часто самые опытные работники не понимают, что им нужно делать для достижения целей компании.
3. Внедрение системы KPI позволяет точно отправлять приоритеты компании сотрудникам.
4. Мониторинг эффективности компании. Правильно спроектированные и внедренные системы обеспечивают постоянный мониторинг состояния организации в целом, помогая своевременно выявлять и исправлять сбои.
5. Внимание и удержание профессиональных специалистов. Система мотивации, основанная на ключевых показателях эффективности, определяет так называемую социальную справедливость в оплате труда в компании. Таким образом, можно эффективно удерживать ценных сотрудников в компании, сохраняя при этом общий уровень работы.
6. Оптимальное использование фонда заработной платы. Платежная система формируется на основе ключевых коэффициентов, позволяя компании передать значительную часть вознаграждения персоналу в движущуюся часть зарплаты, поставив ее в руки работы. Таким образом, заработная плата от источника затрат становится способом повышения эффективности работы и мотивации для сотрудников.

Благодаря эффективной системе KPI каждый сотрудник понимает взаимосвязь между его конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Системы стимулирования, ориентированные на стратегию, в конечном итоге состоят из набора ключевых показателей эффективности, на которые отвечает сотрудник, и оценивают их влияние на результат окончательной зарплаты.

Чтобы проанализировать результаты работы персонала, необходимо вычислить эффективность конкретного специалиста в универсальном масштабе в условных точках. Это позволяет сопоставлять значения для достижения значений независимо от показателей и сложности планов.

Для каждого из целевых коэффициентов («минимум», «средний, запланированный», «максимум») соответствующие значения указаны в точках.

Средний уровень обычно составляет 100 баллов, для «минимального» - 70 баллов, для «макс» - 110 очков. Кроме того, каждому показателю эффективности работы сотрудника должен быть определен определенный вес.

---

Сумма шкал в наборе KPI будет равна 100%. В то же время важным показателям должен быть больший вес (30-40%) и вспомогательные - меньше (15-20%).

Например, можем распределить весовые показатели следующих показателей на управленческую работу:

1. «Уровень удовлетворенности клиентов» - 15%;
2. «Совершенные клиентами после консультации по покупки» - 40%;
3. «Привлеченные клиенты» - 30% и т. д.

Общая производительность работника рассчитывается путем суммирования продуктов взвешенных точек, присвоенных ключевым показателям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Жизненный цикл организации кажется не настолько важным фактором в развитии предприятия, ведь все идет своим чередом, фирма развивается, просто нужно работать.

Концепции жизненных циклов один из самых мощных и наиболее используемых в реальной жизни механизм. Модели могут обеспечить систематическое понимание организационных проблем и отношений .

Во-первых, они позволяют прогнозировать эволюцию событий и появление критических ситуаций, что дает возможность правильно их подготовить.

Во-вторых, эти модели подробно описывают, что происходит внутри организации, что выявляет закономерности, явления природы и отклонения, что помогает руководителю сосредоточиться на решении реальных проблем.

Авторы модели указывают, что каждая из этих макростатистик разделена на шесть этапов: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, разложение. Изменение шага обычно сопровождается значительными преобразованиями внутри организации при попытке разрешить кризис в каждой отдельной сцене.

Таким образом, я, хочу подчеркнуть важность основы теории организации и управления. Во многом от первоначальной теоретической концепции и определения, что организация зависит от того, как мы имеем дело с управлением этой организацией. Описанные концепции жизненных циклов являются одним из самых мощных и наиболее используемых в реальной жизни. Эти модели играют центральную роль в реализации организационной диагностики, поскольку они могут реально систематически понимать организационные проблемы и отношения.

Развитие системы управления персоналом – один из масштабных проектов организационных преобразований, а проектная парадигма сама придает управлению персоналом особую специфику. Как задача проект диктует динамику планирования персонала и управлению им, предъявляет условия к эффективности набора команды, ее своевременного роспуска, ротации членов и их развития.

---

Все функции системы можно условно разделить на несколько групп, отвечающих за выполнение определенных действий по управлению персоналом. В управлении кадрами есть основные нормы и правила, которых должны придерживаться руководящее звено предприятия. Эти закономерности и правила являются принципами управления.

Для того, чтобы организация функционировала эффективно, необходимо улучшить методы управления. Суть улучшения заключается в том, что каждый руководитель организации должен интересоваться каждым сотрудником, его личным интересом. Современная система управления персоналом в компании – сложный и многогранный механизм, первым отвечающий на внешние вызовы и обеспечивающий устойчивость в кризисные моменты.

Руководство организации, основанное на маркетинге, стратегии и управлении персоналом, является основой для достижения высокой конкурентоспособности инновационного бизнеса.

Стратегическое управление персоналом находит свое выражение в методе и организации управления, что особенно важно для современной России. Он обеспечивает основные преимущества, состоящие в рациональном использовании ограниченных ресурсов и особенно времени. Кроме того, стратегический менеджмент обеспечивает чувство доверия для сотрудников организаций и их руководителей, способствуя последовательной разработке и осуществлению управленческих решений, уделяя особое внимание устойчивому развитию рынка. Инвестиции в человеческие ресурсы будут долгосрочным фактором конкурентоспособности организации.

Обзор организации посредством циклов позволяет более точно определить ее основные ценности и ориентации, указать задачи, стоящие перед компанией, а также конкретные стратегии управления, включая управление человеческими ресурсами.

ООО «Энергетические технологии и безопасность» является Российским производителем автоматизированных систем автономного электроснабжения мощностью от 4 до 2500 кВА. Продукция компании сертифицирована и имеет Свидетельство соответствия энергетического оборудования Федеральным нормам промышленной безопасности и условиям эксплуатации на объектах ПАО «Газпром».

В динамике среднесписочной численности персонала предприятия ООО «Энергетические технологии и безопасность» особых изменений не происходило, в динамике численность сотрудников выросла на 1 чел, или на 1,2%.

В динамике должностной структура наблюдается рост по категории специалисты +11,63%. В динамике рабочим отмечается спад на 4 сотрудника, или на 11,76%. На каждого руководителя приходится в среднем по 8 специалистов и 5 рабочих (по данным за 2018 г.).

---

Уровни руководства в компании регламентированы, на каждом уровне достаточное количество управляющего персонала. При этом переизбытка управляющих кадров нет.

Основную долю в структуре персонала занимают специалисты, причем их доля с 2016 г. по 2018 г. выросла на 5,34 п/п. Доля руководителей в структуре персонала снижается на 0,09 п/п, и рабочих тоже на 5,25 п/п. Это обусловлено увеличением численности специалистов в общей численности, при сокращении рабочих.

В структуре кадров категория работников в возрасте до 30 лет занимает первое место. В течение базового года эта категория составляла 42,17%, в следующем году – 46,34%, а в отчетном году – 46,43%. Эта ситуация указывает на то, что набор молодых людей повышает восприимчивость инноваций, и это позитивно сказывается на бизнесе.

Категория работников в возрасте от 31-35 лет имеет тенденцию к снижению ы 2017 г., вероятно, из-за перевода лица в категорию с 36-40 лет, а новые сотрудники не были набраны для этой возрастной группы.

Количество сотрудников в организации снижается в категории 46-50 лет, на 3 человека в 2017 г., однако показатели 2018 г. остаются неизменными. Сотрудники более 50 лет в штате не числятся.

Оценивая кадры предприятия ООО «Энергетические технологии и безопасность» по уровню образования можем отметить, что основная доля сотрудников имеет высшее образование и их доля каждый год увеличивается от 71% до 75%. Что характеризует персонал в основной массе как высококвалифицированный.

ООО «Энергетические технологии и безопасность» находится сейчас в фазе стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах.

Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе.

Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

В ООО «Энергетические технологии и безопасность» к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на рынке, аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта.

---