Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические подходы к управлению персоналом в контексте жизненного цикла организации).pdf

6. Стабилизация. Это первый этап старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захватывает новые рынки и расширяет существующие. Компания не ищет изменений, обращает внимание на межличностные отношения в команде, а не на риски ведения бизнеса. 

7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми ресурсами, которые расходуются на укрепление существующих систем управления и организацию их собственной деятельности. Существует множество формальных правил, которые в первую очередь связаны со стилем одежды и другими традициями, которые практически не имеют рационального оправдания, но просто существуют, потому что они есть. Компания пытается «покупать» инновации, новые продукты и идеи, приобретать (поглощать) другие компании, которые находятся на предыдущих этапах развития.

8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточена на себе, на внутренних сложных проблемах, пытаясь следовать всем процедурам, процессам и правилам в надежде, что это поможет их решить. Отсутствие тенденции к повышению эффективности, изменению, ориентации клиентов на основе сложной системы контроля за текущей деятельностью, которая требует соблюдения набора правил и процедур персонала, но не работает эффективно.

10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты:

Во-первых, это позволяет прогнозировать эволюцию событий и критических ситуаций и, следовательно, позволяет правильно их подготовить.

Во-вторых, эта модель подробно описывает происходящее внутри организации и, таким образом, обнаруживает законные, естественные явления и отклонения, патологию, которая помогает руководителю сосредоточиться на решении реальных проблем и не тратить усилия на «временные трудности», нарушающие естественные вещи, или если они выполняют сложную задачу, не уместны возрасту и уровню развития.

---

Российские исследователи и консультанты Емельянов Е. и С. Поварницын рассматривают карьеру в корпоративной организации с социально-культурными перспективами, основываясь на собственном опыте управленческого консалтинга. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, каждый из которых характеризуется определенной системой взаимоотношений между людьми, организацией и внешней средой.

Рисунок 3 – Модель развития организации разработанная Е.Емельяновой и С. Поварницыным

Этап « Тусовка » - Неформальные отношения, преобладают: «общинный» менталитет, равенство, идеологическое (харизматическое) руководство и непрофессиональное или патерналистское руководство.

Этап «Механизация» — повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.

Этап «Внутреннее предпринимательство» — основной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько различных видов деятельности, является повышение эффективности бизнеса. Существует широкое распределение полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы со стороны сотрудников и организаций, регулируемые подробными стратегиями компании. Важнейшими ценностями являются профессионализм рабочих, способность к достижению цели самым эффективным способом. Часто формируются командные отношения и методы работы.

Этап «Управление качеством» — компания стремится развивать стратегические приоритеты на рынке, создавая собственные стандарты качества. Самый высокий уровень производства основан на внедрении и развитии идеологии внутреннего клиента, поскольку каждое подразделение компании становится клиентом определенных подразделений и руководителей для других. Но в целом, техническая цепочка ориентирована на конечный результат, работает для организации клиента.

Авторы модели указывают, что каждая из этих макростатистик разделена на шесть этапов: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, разложение. Изменение шага обычно сопровождается значительными преобразованиями внутри организации при попытке разрешить кризис в каждой отдельной сцене.

Таким образом, я, хочу подчеркнуть важность основы теории организации и управления. Во многом от первоначальной теоретической концепции и определения, что организация зависит от того, как мы имеем дело с управлением этой организацией. Описанные концепции жизненных циклов являются одним из самых мощных и наиболее используемых в реальной жизни. Эти модели играют центральную роль в реализации организационной диагностики, поскольку они могут реально систематически понимать организационные проблемы и отношения.

---

1.2 Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла

Управление персоналом - одна из важнейших интегрированных управленческих мероприятий основанная на определенном восприятии места человека в организации, и его влиянии на производительность компании в организационной структуре для изменения управления персоналом.

Российский исследователь в области людских ресурсов Т. Ю. Базаров считает, что в соответствии с организационным подходом к управлению персоналом предприятия, по шкале времени, он может быть представлен ​​с точки зрения жизненного цикла, а значит, как разработка процедуры и ее создание.

Специалисты сходятся в том, что вся организация жизненного цикла должна включать такие действия, как формирование организации, ее быстрый рост или «воспроизводство», а также стабилизация, кризис (спад). И последний шаг не обязательно заканчивается «смертью» или ликвидацией организации. Также можно рассмотреть вариант его «возрождения» или «трансформации».

В соответствии с концепцией процесса или поэтапным развитием организации ни одна компания не может оставаться, в течение длительного времени, в одном и том же состоянии, но всегда проходит несколько этапов разработки, каждый из которых заменяет следующее, но часто это нелегко.

Периоды, проживаемые компанией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период ее функционирования обычно называют стадиями; периоды, в которых компания принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития.

Итак, в рамках рассмотрения концепции жизненного цикла компании, формируются несколько стадий:

1. Формирование. На этом этапе важно, чтобы организация находила продукт, который может быть предложена потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «ослабить» свои товары, она может перейти к следующему шагу - интенсивному росту.
2. На второй стадии увеличивается организация производства, увеличивается объем продаж, число сотрудников, количество филиалов, подразделений, бизнес-сегментов. Если организации удастся сохранить масштаб, стабилизируя источники дохода, закрепившись на рынке уже как полноправный агент, он может перейти на третий этап.
3. На стадии стабилизации для организации важно максимально стабилизировать свой бизнес. Чтобы сделать это, необходимо постараться снизить издержки производства за счет сокращения затрат и максимизации их собственной деятельности. Из-за колебаний рынка, жизненный цикл продуктов, предлагаемых организацией, как правило, ограничен, что также влияет на поэтапное развитие организации.
4. После этапа стабилизации организация, конечно, может перейти к следующему этапу – кризис, который обычно характеризуется снижением эффективности более низкой прибыльности границ, потерей пространства на рынке и, возможно, потерей организации. Организация может выжить и вернуться к следующему циклу развития, только если она сможет найти новую, привлекательную для потребительских товаров, позицию на рынке. Если это удастся, оно будет восстановлено до тех пор, пока человек не сможет пережить формирующий этап, быстрый рост и стабилизацию, которые неизбежно будут заменены новым кризисом.

---

На каждом этапе организация выполняет определенную стратегию развития. Оценивая стадии развития до планирования, можно более конкретно определить его основные цели и стратегическое видение и сосредоточиться. Кроме того, становится возможным определить, насколько они достаточны для внутренней ситуации организации.

Далее рассмотрим особенности управления персоналом на стадии формирования организации.

На данном этапе развития организации основными задачами по управлению персоналом являются:

1. Подготовка организационного проекта:

• проектирование организационной структуры;
• расчет потребности в персонале;
• анализ кадровой ситуации в регионе;
• разработка системы стимулирования труда.

1. Формирование кадрового состава:

• Анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
• Определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.

1. Разработка системы и принципов кадровой работы:

• формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
• формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор персонала);
• разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Стадия формирования характеризуется наличием в организации специалистов-творцов, готовых создавать и предлагать нужный рынку товар и превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений.

Для этапа интенсивного роста организации, как правило, важны следующие основные цели: привлечение новых потребителей, новые конструкции и их интеграция в единое «административное пространство», консолидация рынка (предоставление дополнительных услуг, формирование сервисной сети, внедрение других компаний), формирование имиджа организации.

На этом этапе большое внимание уделяется следующим критериям:

1. Набор новых сотрудников.
2. Качественная и перспективная оценка кандидатов на работу
3. Организация конкурентного отбора
4. Формирование групп управления
5. Поддержание организационной культуры в новых подразделениях.

Для хорошо функционирующей организации во время интенсивного роста в дополнение к «создателям» придут «продавцы», трейдеры, то есть специалисты, которые могут обеспечить продвижение товаров.

Основная задача управленческого персонала на этапах организации стабилизации не занимает значительного уровня рентабельности. Поисковые пути снижения издержек производства, технологий и, прежде всего, персонала, особенно в условиях жесткой конкуренции. Чтобы сохранить свою стабильность, организация должна найти новые рыночные сегменты, диверсифицировать производство, внедрить новый бизнес. Растущая организация должна консолидировать свою собственную организационную структуру, сделав ее максимально эффективной в новых условиях для всесторонней экономии.

---

В коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса. На этом этапе на первый план выходят межличностные взаимоотношения внутри организации. На этапах роста организации, существует множество источников конфликтов, помимо межличностных взаимоотношений. Причем на эти конфликты не хватает времени. На этапе стабильности, когда динамика изменений невелика, ситуация меняется. Последствия этого процесса начинают проявляться далеко не сразу.

В этой ситуации необходимо решить следующие задачи управления персоналом:

• аттестации сотрудников и рабочих мест для оценки эффективности всех, определения ресурсов производительности и роста качества. На основе этих сертификатов могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулы;
• планирование карьеры;
• формирование кадрового резерва;
• организация обучения и повышения квалификации персонала.

Для этапа стабилизации необходимо, чтобы специалисты могли создавать эффективные технологии и определять наиболее успешные методы, которые можно найти в интенсивном росте организации. И это означает, что «продавцы» - фавориты интенсивного роста должны быть заменены «техническими специалистами», в рабочей среде которых должны быть строгие правила, подчиненные безопасности, определяемые профессиональной деятельностью.

Если компания не смогла подготовить трамплин для нового старта - новый продукт не был найден и подготовлен для входа на рынок, старый продукт, в соответствии со своим жизненным циклом или из-за конкуренции, истратил свой ресурс, организация переходит к рецессии. Достигнутые лимиты не могут быть сохранены, клиент оставляет компанию вынужденной сократить объем производства, сократить штат, минимизировать организационную структуру и минимизировать затраты. Часто кризисная ситуация сопровождается неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

Руководство организации, основанное на маркетинге, стратегии и управлении персоналом, является основой для достижения высокой конкурентоспособности инновационного бизнеса.

Стратегическое управление персоналом находит свое выражение в методе и организации управления, что особенно важно для современной России. Он обеспечивает основные преимущества, состоящие в рациональном использовании ограниченных ресурсов и особенно времени. Кроме того, стратегический менеджмент обеспечивает чувство доверия для сотрудников организаций и их руководителей, способствуя последовательной разработке и осуществлению управленческих решений, уделяя особое внимание устойчивому развитию рынка. Инвестиции в человеческие ресурсы будут долгосрочным фактором конкурентоспособности организации.

---