Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические подходы к управлению персоналом в контексте жизненного цикла организации).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 342
Скачиваний: 1
Обзор организации посредством циклов позволяет более точно определить ее основные ценности и ориентации, указать задачи, стоящие перед компанией, а также конкретные стратегии управления, включая управление человеческими ресурсами.
мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.
Таблица 1 - Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала
|
Стадия. Цель |
Тип стратегии. Краткое описание |
Краткая характеристика стратегии |
Характеристика особенностей персонала |
|
Формирование. “Заявка” на рынке товаров/услуг |
Предпринимательская. Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента |
Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер |
Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников |
|
Интенсивный рост. “Размножение систем” |
Динамический рост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур |
Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур |
Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала |
|
Стабилизация. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности |
Прибыльность. Поддержание системы в равновесии |
В центре внимания - сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила |
Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска |
|
Спад. Прекращение нерентабельного, зат-ратного производства Возрождение |
Ликвидация. Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической |
Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем - сокращение работающих |
Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные |
|
Предпринима-тельская/Ликвидация. Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности |
Основное - спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу |
Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда |
Таким образом, хочу подчеркнуть важность основы теории организации и управления. Во многом от первоначальной теоретической концепции и определения, что организация зависит от того, как мы имеем дело с управлением этой организацией. Описанные концепции жизненных циклов являются одним из самых мощных и наиболее используемых в реальной жизни. Эти модели играют центральную роль в реализации организационной диагностики, поскольку они могут реально систематически понимать организационные проблемы и отношения.
Развитие системы управления персоналом – один из масштабных проектов организационных преобразований, а проектная парадигма сама придает управлению персоналом особую специфику. Как задача проект диктует динамику планирования персонала и управлению им, предъявляет условия к эффективности набора команды, ее своевременного роспуска, ротации членов и их развития.
Все функции системы можно условно разделить на несколько групп, отвечающих за выполнение определенных действий по управлению персоналом. В управлении кадрами есть основные нормы и правила, которых должны придерживаться руководящее звено предприятия. Эти закономерности и правила являются принципами управления.
Для того, чтобы организация функционировала эффективно, необходимо улучшить методы управления. Суть улучшения заключается в том, что каждый руководитель организации должен интересоваться каждым сотрудником, его личным интересом. Современная система управления персоналом в компании – сложный и многогранный механизм, первым отвечающий на внешние вызовы и обеспечивающий устойчивость в кризисные моменты.
Руководство организации, основанное на маркетинге, стратегии и управлении персоналом, является основой для достижения высокой конкурентоспособности инновационного бизнеса.
Стратегическое управление персоналом находит свое выражение в методе и организации управления, что особенно важно для современной России. Он обеспечивает основные преимущества, состоящие в рациональном использовании ограниченных ресурсов и особенно времени. Кроме того, стратегический менеджмент обеспечивает чувство доверия для сотрудников организаций и их руководителей, способствуя последовательной разработке и осуществлению управленческих решений, уделяя особое внимание устойчивому развитию рынка. Инвестиции в человеческие ресурсы будут долгосрочным фактором конкурентоспособности организации.
Обзор организации посредством циклов позволяет более точно определить ее основные ценности и ориентации, указать задачи, стоящие перед компанией, а также конкретные стратегии управления, включая управление человеческими ресурсами.
2 Анализ системы управления персоналом в организации
2.1 Общая характеристика организации ООО «Энергетические технологии и безопасность»
ООО «Энергетические технологии и безопасность» является Российским производителем автоматизированных систем автономного электроснабжения мощностью от 4 до 2500 кВА. Продукция компании сертифицирована и имеет Свидетельство соответствия энергетического оборудования Федеральным нормам промышленной безопасности и условиям эксплуатации на объектах ПАО «Газпром».
Компания расположена по адресу: 117463 Москва г, пр-кт.Новоясеневский, д.32, к.1, кв.1
Основной вид деятельности - услуги по монтажу прочего оборудования специального назначения.
Далее произведем анализ организационной структуры предприятия:
Генеральный директор
Производственно-технический отдел
Отдел мониторинга
Отдел защиты
Специалист кадровой службы
Бухгалтер
Заместитель генерального директора
Главный инженер
Технический директор
Инженер по технике безопасности
Рисунок 4 – Организационная структура предприятия ООО «Энергетические технологии и безопасность»
Генеральный директор – обеспечивает полное руководство предприятием.
Заместитель генерального директора – контролирует вопросы технического характера и техники безопасности. В его подчинении находятся: технический директор, главный инженер, инженер по технике безопасности.
Производственно-технический отдел – производит работу по монтажу оборудования.
Специалист кадровой службы – обеспечивает работу по подбор, прем на работу, увольнение сотрудников, организацию процесса обучения и повышения квалификации.
Бухгалтер – осуществляет ведение бухгалтерского учета и сдачу бухгалтерской отчетности.
Основными факторами риска, связанных с деятельностью Общества являются:
- Отраслевые риски: изменение спроса на предлагаемые услуги, изменение цен на услуги, высокая конкуренция на рынках, где работает Общество, колебание цен могут неблагоприятно повлиять на результаты его операционной деятельности.
- Издержки по соблюдению природоохранного законодательства и ответственность за его нарушение могут неблагоприятно повлиять на финансовое положение Общества. К примеру, внедрение системы Платон.
- Финансовые риски: Общество совершает сделки и осуществляет расчеты. Увеличение инфляции может привести к ценовой нестабильности, сокращению покупательной способности потребителей. Наиболее подвержены влиянию описанных выше рисков показатели выручки, себестоимости и чистой прибыли Общества.
- Риск потери потребителей, на оборот с которыми приходится не менее 7- 10 % общей выручки от основной деятельности Общества, оценивает как незначительные.
2.2 Состав, структура и движение кадров в организации ООО «Энергетические технологии и безопасность»
Для количественного анализа персонала проведем расчет кадровых показателей: категории работников, движение персонала, возрастной состав, обеспеченность организации кадрами и др.
Таблица 2 – Анализ производительности труда ООО «Энергетические технологии и безопасность» за 2016 – 2018 гг.
|
Показатели |
2016 |
2017 |
2018 |
Динамика 2016/2018 г. |
|
|
+/- |
% |
||||
|
Среднесписочная численность персонала |
83 |
82 |
84 |
1 |
101,20 |
|
Выручка, тыс. руб. |
1110515 |
1172930 |
1176089 |
65574 |
105,90 |
|
Производительность труда, тыс.руб./чел. |
13380 |
14304 |
14001 |
621,361 |
104,64 |
В динамике среднесписочной численности персонала предприятия ООО «Энергетические технологии и безопасность» особых изменений не происходило, в динамике численность сотрудников выросла на 1 чел, или на 1,2%. Производительность труда работников выросла на 4,64%, что обусловлено ростом выручки.
Далее рассмотрим динамику персонала по категориям.
Таблица 3 – Должностная структура персонала ООО «Энергетические технологии и безопасность» за 2016 – 2018 гг.
|
Показатели |
2016 |
2017 |
2018 |
Динамика 2016/2018 г. |
|
|
+/- |
% |
||||
|
Численность всего, в т.ч. |
83 |
82 |
84 |
1 |
101,2 |
|
Руководители |
6 |
6 |
6 |
0 |
100 |
|
Специалисты |
43 |
45 |
48 |
5 |
111,63 |
|
Рабочие |
34 |
31 |
30 |
-4 |
88,24 |
В динамике должностной структура наблюдается рост по категории специалисты +11,63%. В динамике рабочим отмечается спад на 4 сотрудника, или на 11,76%. На каждого руководителя приходится в среднем по 8 специалистов и 5 рабочих (по данным за 2018 г.).
Уровни руководства в компании регламентированы, на каждом уровне достаточное количество управляющего персонала. При этом переизбытка управляющих кадров нет.
Далее проведем анализ структуры персонала по категориям работников.
Таблица 4 – Динамика структуры персонала ООО «Энергетические технологии и безопасность» по категориям 2016-2018 гг.
|
Показатели |
2016 |
2017 |
2018 |
Динамика 2016/2018 г. |
|
|
+/- |
% |
||||
|
Численность всего, в т.ч. |
100 |
100 |
100 |
0 |
100 |
|
Руководители |
7,23 |
7,32 |
7,14 |
-0,09 |
98,81 |
|
Специалисты |
51,81 |
54,88 |
57,14 |
5,34 |
110,30 |
|
Рабочие |
40,96 |
37,80 |
35,71 |
-5,25 |
87,18 |
Основную долю в структуре персонала занимают специалисты, причем их доля с 2016 г. по 2018 г. выросла на 5,34 п/п. Доля руководителей в структуре персонала снижается на 0,09 п/п, и рабочих тоже на 5,25 п/п. Это обусловлено увеличением численности специалистов в общей численности, при сокращении рабочих.
Рассмотрим структуру трудовых ресурсов ООО «Энергетические технологии и безопасность» по возрастному составу, таблица 4.
Таблица 5 – Анализ структуры кадров по возрастному составу ООО «Энергетические технологии и безопасность»
|
Возраст |
2016 г. |
2017 г. |
2018 г. |
Отклонение, уд. веса,% |
|||
|
Числ-ть работн., чел. |
уд. вес, % |
Числ-ть работн, чел. |
уд. вес, |
Числ-ть работн, чел. |
уд. вес, % |
||
|
% |
|||||||
|
До 30 лет |
35 |
42,17 |
38 |
46,34 |
39 |
46,43 |
4,26 |
|
31-35 |
22 |
26,51 |
24 |
29,27 |
24 |
28,57 |
2,07 |
|
36-40 |
10 |
12,05 |
9 |
10,98 |
10 |
11,90 |
-0,14 |
|
41-45 |
12 |
14,46 |
10 |
12,20 |
10 |
11,90 |
-2,55 |
|
46-50 |
4 |
4,82 |
1 |
1,22 |
1 |
1,19 |
-3,63 |
|
Итого |
83 |
100 |
82 |
100 |
84 |
100 |
х |