Файл: Управление конфликтами в организации (Понятие конфликта, виды, структура, стадии протекания).pdf

1) признание, что конфликт представляет собой патологическое явление, и тогда управленческой задачей становится "лечение" организации, основанное на стремлении избавить ее от этой патологии.

2) или признание, что конфликт - неизбежное и закономерное явление, представляющее собой оборотную сторону сотрудничества, особый, неизбежный тип взаимодействия, требующий совершенно других действий и решений.

Конфликтные ситуации на предприятиях и управление ими. В качестве классического примера рассмотрим ситуацию конфликтов на одном из российских производственных предприятий. (ООО «ДЕЛЬТА»)

Там были проведены исследования по данной теме. Работа была построена на психологическом обследова­нии 15 руководителей среднего звена управления и 120 рабочих из 15 смен завода. Анализ полу­ченных ответов руководителей показал, что основные конфлик­ты, происходящие в сменах, от­носятся к сфере производствен­ных отношений между руководи­телями и подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие меж­личностные отношения в основ­ном между работниками смен (20%) (диаграмма 1).

Рис. 2.1. Структура конфликтов по результатам опроса

Показательно, что, по мнению руководителей смен, в конфлик­тах были виноваты обе стороны, т.е. и руководители, и работники. При­чем конфликты затрагивают как сферу производства, так и меж­личностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководи­тели в 50% случаев активно уча­ствуют в них, а в 50% - наблюдают за их развитием, являясь пассив­ными участниками конфликтов.

По мнению самих руководите­лей до 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть удовлетворены, поскольку руководители среднего звена управ­ления не могут изменить корен­ным образом условия труда или повысить заработную плату. По­этому недовольство со стороны рабочих по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов, поскольку устранение их причин не входит в ком­петенцию мастеров смен.

Достаточно часто конфликты возникают и из-за претензий руководителей к рабочим. Из опросных листов (для руководителей) было выявлено, что многие конфликты возникают из-за элементарного невыполнения должностных инструкций.

Руководители смен не вме­шиваются в межличностные кон­фликты между работниками, что вполне можно посчитать обосно­ванным. В имеющихся конфлик­тах внутри смен не наблюдается накала страстей, избыточного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное пове­дение выражается в спорах меж­ду рабочими и выяснении отно­шений. В сменах, где конфликты случаются редко, они заканчива­ются, как правило, примирением и сохранением дружеских отно­шений, что в целом не отражает­ся на профессиональной деятель­ности работников.

Вместе с тем в отдельных сме­нах (в 4 из 15) конфликтное по­ведение наблюдается довольно часто. В этих сменах рабочие про­являют нежелание выслушивать своих коллег, упорно отстаивают свое мнение, в их поведении присутствуют агрессивные тен­денции. В случаях, когда руково­дители не принимают участия в конфликтах и не наблюдают их со стороны, рабочие предъявляют претензии друг к другу (70 - 90% случаев), что свидетельствует о наличии агрессивных тенденций в поведении рабочих.

Проявление конфликтного поведения может частично объясняться и наличием отрица­тельных мотивов у работников, оно неразрывно связано с потребностно-мотивационной сфе­рой личности. Руководители смен на воп­рос: «Чего хотят добиться работ­ники во время конфликта?» - еди­нодушно отвечают, что они хотят добиться для себя привилегий либо требуют наказать других по каким-то причинам, а иногда про­сто «пошуметь», что на языке пси­хологии называется проявлением агрессии в поведении. В отдель­ных случаях мастера смен не мо­гут понять причины конфликта либо не вникают в них.

Представляет опреде­ленный интерес не только точка зрения руководителей смен по поводу возникающих конфлик­тов, но и самих работников. Для этой цели также применялся оп­росный лист, специально состав­ленный для подчиненных. В ре­зультате анализа ответов рабочих было выявлено, что мнения ма­стеров и работников относитель­но частоты проявления конфлик­тов совпадают.

То есть наличие конфликтов оценивается адекватно обеими сторонами, участвующими в нем. В 60 - 80% случаев виноватыми в конфликтах признают себя ра­ботники. В остальных случаях под­чиненные возлагали ответственность за возникновение конфлик­тов на своих руководителей. Для психологического анализа инте­ресен тот факт, что и сами руко­водители брали на себя ответственность за возникновение кон­фликтов. В тех сменах, где, по мнению и руководителей, и под­чиненных, вина возлагалась на руководителей, конфликты про­исходят достаточно часто.

Важно отметить, что в сменах, где конфликты оказывались час­тыми, по мнению подчиненных, руководители либо активно уча­ствуют в урегулировании конф­ликтов, либо являются их пассив­ными участниками. В этих же сме­нах вина за возникновение кон­фликтов (в 50 - 70% ответов) воз­лагается на руководителя или на обе стороны. О наличии органи­зационных и межличностных кон­фликтов мнение подчиненных соответствовало мнению их руко­водителей.

При обследовании рабочих смен было выявлено наличие длительных, затяжных конфлик­тов, они составляли 30% от об­щего числа всех возникающих конфликтов. В этих случаях отно­шения после попыток урегулиро­вания не налаживаются, и это подтверждает факт, что межличнос­тные конфликты, как правило, не находят разрешения.

Что касается формы проявле­ния возникающих конфликтов, было выявлено, что большинство подчиненных счи­тают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упря­мого отстаивания своей точки зре­ния.

При анализе конфликтных си­туаций, связанных с проблемами общения, было выявлено, что недоверие и непонимание меж­ду сотрудниками, а также неспра­ведливое применение системы поощрений наиболее часто вы­зывают конфликты во многих сменах завода. Конфликтные си­туации, связанные с критикой руководства, перерастают в конф­ликты в 50% случаев. Несогласие с распоряжениями вышестоящих руководителей вызывало от 30 до 70% конфликтов между руково­дителями и подчиненными. Про­тиворечивые указания руковод­ства так же, как и несогласие с ними, приводят к возникновению конфликтов в системе «руковод­ство - подчинение» в 60 случаях из 100. Следует также отметить, что в сменах, где часто наблюда­ются конфликты, их вызывает реакция на критику со стороны ра­ботников, что является фактом неадекватного ее восприятия.

При анализе межличностных конфликтов оказалось (это довольно-таки предсказуемо), что в значитель­ной степени они объясняются не­желанием отдельных лиц соблю­дать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека, неуважением к личности, что является результатом низкого культурного уровня и недостаточного личнос­тного роста. Важным фактором, приводящим к межличностным конфликтам, является также рас­согласование организационных и личностных целей. Показательно, что этот факт имел место в сме­нах, где руководителями являлись старые, опытные работники. К причинам возникновения и под­держания межличностных конфликтов следует отнести проявле­ния грубости, неумение вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и стремление обмануть своих товарищей по работе. Ус­пешного разрешения межлично­стных конфликтов в обследуемых сменах работников завода выя­вить не удалось. И это вряд ли возможно. Этот вывод совпадает с выводами других исследователей, которые занимались аналогичны­ми исследованиями межличнос­тных конфликтов в рабочих кол­лективах, проводившихся на другом контингенте лиц и в других производственных условиях.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Рекомендации подчиненным

1. Добросовестное выполнение слу­жебных обязанностей и распоря­жений начальников резко снижает вероятность возникновения конф­ликтов с ними. Это означает мень­ше накопленных обид.
2. Если вы не в состоянии выполнить указания старшего начальника, своевременно доложите ему об этом, а также ваши предложения по решению проблемы.
3. Внимательно изучайте индивиду­ально-психологические особенно­сти своих руководителей, это по­зволит вам с меньшими издержка­ми разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации.
4. Не допускайте нарушений субор­динационных отношений даже во внеслужебной обстановке. Всегда помните свой статус подчи­ненного и сохраняйте его с досто­инством.
5. Помните, что начальники преимущественно старше по возрасту, имеют больше знаний и опыта в ре­шении возникающих проблем. Если начальник ошибся или огово­рился, не акцентируйте на этом внимание окружающих.
6. Старайтесь вообще избегать кон­фликтов с начальниками.
7. Не критикуйте руководителей.Если все же такая критика необходи­ма, критикуйте действия, а не лич­ность, и желательно один на один
8. Если вы правы, то старайтесь не уступать в главном. При необходи­мости повысьте свой ранг в конф­ликте, обратившись за помощью к старшим начальникам или обще­ственности.
9. Вызывайте начальника на откро­венный разговор.
10. Не отвечайте оскорблением на ос­корбление. Очень часто скандал
    удается погасить молчанием

3.2. Рекомендации руководителю

1. Объективное отношение ко всем подразделениям и отдельным спе­циалистам.
2. Организация тщательного контрол­линга за атмосферой в подразделе­ниях с помощью информаторов, а также технических аудио- и видео­наблюдений. Текущий контроль за исполнением распоряжения снижает вероятность возникновения конфликтов в связи с качеством и своевременностью выполнения указания. Кроме того, внимание к деятельности подчинен­ного - это проявление уважения к его роли в команде и отличный сти­мул для него.
3. Важно проводить своевременный мониторинг личных и производ­ственных проблем и запросов, сте­пени удовлетворенности персонала вплоть до каждого работника с по­мощью анкетирований, собеседова­ний и опросов.
4. Обратите внимание сотрудников на корпоративную культуру, создайте правильную обстановку в рабочем процессе.
5. Информирование персонала и вов­лечение его в принятие решений.
6. Менеджеры не должны выяс­нять отношения на глазах под­чиненных.
7. Ставить конкретные и выполнимы е задачи. И обеспечь выполнение поставленной задачи подчиненному всем необходимым.
8. Сделать ясными роли – означает добиться от сотрудников твердого знания и выполнения служебных ин­струкций и во многом предотвратить конфликты.
9. Не следует перекладывать вину на рядовых сотрудников за управленческие ошибки.
10. Чаще помогай исправлять допущен­ные подчиненными ошибки.
11. Уважай права подчиненного: даже военнослужащий, плохо выполняю­щий служебные обязанности, имеет вполне определенные права^[10].

Выводы:

• 5 способов разрешения конфликтов:

-уклонение,

-приспособление,

-конфронтация,

-сотрудничество,

-компромисс.

• Главная задача в разрешении конфликта – придать положительный характер или свести к минимуму неизбежный ущерб от последствий.
• Исход конфликта может быть двояким: полное или только частичное его разрешение.
• Каждый из способов разрешения конфликта эффективен лишь при разрешении определенного типа конфликтов.
• Ни один из пяти стилей поведения в конфликтах, способов их разрешения нельзя выделять, признать как наилучший и соответственно как наихудший.
• при определенных условиях можно воспользоваться не одним, а двумя-тремя или вообще всеми способами разрешения конфликта. Это не кем не оговорено, ничем не ограничено.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы были изучены теоретические основы конфликта, проанализированы существующие в управление конфликтной ситуацией стратегии поведения, рассмотрены структурные методы разрешения конфликта, а так же на примере одного предприятия исследованы конфликты и способы их разрешения.

Существует несколько определений конфликта, однако наиболее распространенное звучит следующим образом. Конфликтом называют столкновение людей, групп или организаций, причиной которого являются противоречия в целях и ценностях или желание получить ресурс, имеющийся в ограниченном количестве.

Для того чтобы эффективно управлять конфликтом в организации, необходимо знать какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить или искусственно породить.

Сегодня разработан ряд эффективных способов (методов, стилей) управления конфликтной ситуацией. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы.

Совершенно очевидно, что руководителю важно обладать знаниями об общих особенностях развития конфликтного процесса и навыками его эффективного управления.

Управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.