Файл: Управление конфликтами в организации (Понятие конфликта, виды, структура, стадии протекания).pdf

2. Возможны также классификации конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70—80% всех конфликтов, являются нежелательными для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и ногам».

3. Допустима также классификация по характеру причин, вызывающих конфликт. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается тремя группами причин, обусловленными:

1) трудовым процессом;

2) психологическими особенностями человеческих взаимоот­ношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и т. д.;

3) личностным своеобразием членов группы, например, не­умением контролировать свое эмоциональное состояние, агрес­сивностью, некоммуникабельностью, бестактностью и т.д.

4. Конфликты различают и по их значению для организа­ции, а также по способу их разрешения. Различают конструк­тивные и деструктивные конфликты.

Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жиз­недеятельности организации и ее членов, и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития, появляются условия для сотрудничества, взаимопонимания.

Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации.

1.2. Структурные методы управления конфликтами

Существуют четыре структурных метода управления конфликта: это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе.  Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности, определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.  Этот метод основывается на правильном использовании формальной структуры организации, в частности, иерархии и принципа единства распорядительства. Принцип единства распорядительства (иногда его не совсем верно называют принципом единоначалия) облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим распоряжениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией полезны методы, которые применяются для интеграции структуры (т.е. предотвращают появления ситуации «лебедь, рак и щука»). В работе приводятся различные способы интеграции структуры, направленные на предотвращение конфликтной ситуации в зависимости от типа среды, в которой находится организация (см. табл. 1).

Общеорганизационные комплексные цели.  Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более работников, поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех работников, и может служить методом предотвращения конфликта.

Таблица 1.1.

Методы интеграции для различного окружения

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области.

Структура системы вознаграждений.  Система вознаграждений (материальных и нематериальных) может как способствовать возникновениям конфликтов, так и уменьшать возможность их возникновения. Система вознаграждений должна быть организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют осуществлению общеорганизационных целей, стараются подойти к решению проблем комплексно. Наоборот, система вознаграждений не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений. Например, не следует поощрять работников отдела сбыта за увеличение объема продаж, если они добились этого предоставляя покупателям широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.

Схема 1.1.

Алгоритм разрешения конфликта через решение проблемы

В схеме 1 содержатся некоторые предложения по использованию стиля управления конфликта, выдвинутые Аланом Филли. Исследования показывают, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение.

Выводы:

• Конфликт – весьма распространенное явление в каждодневной жизни, сущностью которого является противоречие.
• Конфликт как понятие не отождествляется только с негативом. Он так же может иметь и положительный вектор.
• Деструктивность конфликта зависит от того, как конфликт управляется.
• Главное отрицательное свойство конфликта – стресс его участников.
• Главное положительное свойство – мотивация людей и обзор различных точек зрения.
• 4 структурных метода управления конфликта:

-разъяснение требований к работе,

-использование координационных и интеграционных механизмов,

-установление общеорганизационных комплексных целей

-использование системы вознаграждений

Глава 2. Анализ конфликтов и конфликтных ситуаций в рамках ООО «Дельта»

2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия

Производство перфорированного металлического листа ООО «ДЕЛЬТА» занимается выпуском продукции:

- перфорированного металлического листа

- просечно-вытяжного листа

- малых архитектурных форм

- торгово-выставочного оборудования

- пробивных сит

- металлическая мебель и стеллажи

Предоставляет услуги:

- лазерной резки металла

- изделий по чертежам заказчика

- художественной перфорации

Продукция изготовляемая предприятием находит применение :

- дизайн интерьера и архитектура

- ландшафтный дизайн

- переработка с/х продукции и пищевое производство

- перфорированный лист в торгово-выстовочном оборудовании и мебели

Свою деятельность предприятие начинало в 1998 году с реализации перфорированного металлического листа европейского производства.

В 1999 году была основана совместная германо-российская производственная компания по выпуску перфорированного металлического листа. Российский соучредитель при этом предоставлял производственные, складские, офисные помещения, коммуникации и инфраструктуру. С германской стороны были предоставлены оборудование, технологии и

методика организации бизнес-процессов. Совместное предприятие занималось выпуском и реализацией перфорированных металлических листов, а также импортом перфорированных листов европейского производства. Парк оборудования состоял из бывших в употреблении широкополосного и листового прессов, гильотины и правильной машины.

В 2004 году российским соучредителем была выкуплена доля в уставном капитале компании. Одновременно было зарегистрировано Общество с ограниченной ответственностью «ДЕЛЬТА» со стопроцентным российским капиталом, зарегистрированы товарные знаки «ДЕЛЬТА» и «DELTA».

С этого момента началось активное развитие компании, увеличение производственных мощностей и расширение ассортимента выпускаемой продукции. Объём реализованной продукции вырос в три раза, были закуплены две производственные линии на основе широкополосных пробивных прессов, четыре координатно-пробивных пресса, была приобретена высокоточная правильная машина. В 2007г. начал работу цех готовых изделий, в котором осуществляется дополнительная механическая обработка листового металла и сборка готовых изделий.

В настоящее время компания «ДЕЛЬТА» — это производственное предприятие, оснащённое современным высокопроизводительным и

высокоточным оборудованием. Производственный цикл компании включает изготовление перфорированных листов и их дальнейшую механическую обработку и производство готовых изделий.

Компания была создана благодаря сотрудничеству российских и германских предприятий и сумела взять и сохранить лучшие традиции от тех и других. Сохранены принципы организации и культуру производства, которые были переданы немецкими коллегами. Квалифицированный российский персонал в полной мере позволяет реализовать потенциал современного и высокопроизводительного оборудования для наиболее полного удовлетворения требований клиентов.

Компания продолжает движение вперед. Осваивается выпуск новых типов перфорации и новых изделий, наращивается объем выпуска продукции и расширяется её ассортимент. Непрерывно продвигается в новые сегменты рынка.

Производственные мощности ООО «ДЕЛЬТА» позволяют пробивать отверстия стандартных и нестандартных размеров от  1  до 70 мм  в диаметре. Станок  лазерной резки  способен  обрабатывать металл  толщиной до 20 мм с полной свободой контуров.

Европейское оборудование, металл ведущих российских  и зарубежных металлургических комбинатов, многолетний опыт работы специалистов  - это те составляющие, которые обеспечивают высокое качество  продукции ООО «ДЕЛЬТА».

Процесс перфорации начинается с  настройки точности  инструментов обработки, в соответствии со строгими допусками.

Станки применяемые на предприятии:

- Станок для лазерной резки металла: TruLaser 3030

- Координатно-пробивные прессы: Trumatic 2020R, TruPunch 5000, TruPunch 5000 (производственная линия с двумя компонентами автоматизации), компоненты автоматизации SeetMaster, GripMaster.

- Широкополосные перфорирующие производственные линии: Soenen 500 MR 16 , Soenen 250 MR 12, Bruck400/1600

- Гидравлические листогибочные прессы: Amada HFT 130.3