Файл: Корпоративная культура организации (Теоретические основы понятия корпоративной культуры).pdf

Таблица 2.1. Артефакты на разных уровнях корпоративной культуры

На поверхностном уровне явления легко обнаруживаются, но их непросто правильно интерпретировать. Артефакты данного уровня представляют собой мероприятия с высокой степенью эмоциональной вовлеченности персонала, проводимые по определенным правилам[16].

Следующий подповерхностный уровень корпоративной культуры отражает нормы, ценности представления и верования организации, разделяемые ее сотрудниками. На этом уровне проявляется стремление организации выбрать свою цель и миссию, а также определить средства их достижения. Формируемые ценности и представления осознаются персоналом и регулируют поведение членов коллектива. Подповерхностный уровень можно увидеть при более тесном контакте с предприятием, здесь актуальны следующие аспекты жизнедеятельности:

– предназначение компании – новаторство, клиентоориентированность;

– распределение власти – задается степень допустимого неравенства;

– забота о персонале, уважение, справедливость, адекватное вознаграждение;

– стиль управления – демократический, авторитарный;

– организация работы – дисциплина, ротация кадров;

– принятие решений – единоличное, групповое[32].

И последний, глубинный уровень корпоративной культуры организации наиболее точно и полно отражает поведение людей, способ руководства, методы поощрения и наказания. Здесь используются бессознательные базовые установки, направляющие поведение сотрудников и определяющие их отношение к предприятию. Глубинный уровень скрыт от внешнего наблюдателя и отражает общую психологию персонала данной организации. Используемые базовые установки зачастую не осознаются даже самими членами коллектива. На базовые представления огромное влияние оказывает национальная культура[32].

Структура корпоративной культуры формируется в процессе развития организации. Объективная корпоративная культура относится к самому первому поверхностному уровню и, как правило, связывается с физическим отражением организации. Ее составляют следующие элементы:

– здание компании, его дизайн;

– месторасположение офиса;

– оборудование и мебель;

– стиль одежды работников;

– цвета и объемы пространства[18].

Субъективная корпоративная культура определяется подповерхностным и глубинным уровнем и включает следующие элементы:

– мифы, легенды и истории о компании и ее героях, лидерах;

– организационные обряды, ритуалы, табу;

– язык общения и лозунги[32].

Именно субъективная корпоративная культура является основой для формирования стиля руководства и решения проблем, управления организации в целом.

1.3. Роль корпоративной культуры в организации

В современных организациях корпоративная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент управления персоналом, который позволяет ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели. Грамотное управление корпоративной культурой позволяет руководству организации более эффективно использовать человеческий потенциал фирмы[14].

Роль корпоративной культуры в успехе любой организации определяется теми функциями, которые ей отводятся — трансляция приветствуемых способов поведения, поддержание равновесия во внутренней среде, создание мотивации к действию. Это так называемые «духовные скрепы»[32].

Основная роль корпоративной культуры — воспроизведение самой себя (на всех уровнях и составляющих компании), трансляция, «воспитание» вновь прибывающих сотрудников. Каждый замечал на себе, погружаясь в новый коллектив, что некоторые способы взаимодействия или приемы бизнеса могут показаться чуждыми. Но с течением времени происходит изменение и, при удачном стечении обстоятельств, через некоторое время воспринимаем их как свои. Если корпоративная культура компании не будет реплицироваться в сотрудниках (немного изменяясь со временем под действием внешней среды или самих сотрудников), то организация не будет единой и эффективной[33].

Одновременно, если не будет происходить «впитывания» эффективных способов поведения от новых сотрудников, компания может потерять свою «подвижность», а корпоративная культура постепенно костенеет и теряет свою актуальность. В этом случае наблюдается ритуализация корпоративной культуры. В постепенном изменении без потери изначального смысла — вторая функция корпоративной культуры.

В этом смысле интересно следить за динамикой изменения корпоративной культуры в процессе изменения состава организации. Если этот процесс происходит плавно и организованно, то меняются даже старые сотрудники. Если процесс происходит быстро (например, смена всей «верхушки») или несистемно, то возникает коллапс[32].

Принимая во внимание сказанное выше, можно говорить о том, что роль корпоративной культуры в формировании заказа к HR подразделениям организации, ответственных за подбор и адаптацию сотрудников.

Третья функция заключается в поддержании мотивации к деятельности. В любой сильной корпоративной культуре всегда присутствуют мифы и легенды, иллюстрирующие примеры успеха сотрудников, наград за приветствуемое поведение. Это могут быть материальные стимулы или возведение в ранг героев.

Не последняя по значимости функция корпоративной культуры это создание ощущения общности и возможности отождествления. Здесь большую роль играют профессиональный сленг, ритуалы, легенды и мифы компании. Например, о моменте создания организации. Или совместное пение гимна на корпоративных мероприятиях, как это бывает в некоторых организациях [32].

Еще одна задача корпоративной культуры (и здесь велика роль элементов корпоративной философии, а также видимых артефактов корпоративной культуры) в трансляции определенного образа организации во внешнюю среду. Позиционирование организации во внешней среде для клиентов и партнеров — одна из основ успеха в бизнесе. Без целостного бренда (имеется ввиду не только логотип и цветовые решения, а впечатление, которое создает организация) вряд ли можно говорить о возможности эффективного достижении целей. В некоторых случаях эта трансляция корпоративной идеологии изменяет мир.

Подводя итог можно сказать, что если корпоративная культура является чем-то неосознанным и неуправляемым, то ее влияние на бизнес может быть минимальным или даже негативным[33].

Нужно принимать во внимание, что корпоративная культура есть всегда. Она как психическая жизнь человека пронизывает все существование организации. И поэтому основной посыл руководителям и собственникам при формировании корпоративной культуры это осознание и управление. Осознание на уровне собственных ценностей и того, какой хочется видеть организацию[13].

Так же важным является четкое следование выбранным принципам. Популяризация этих принципов как на уровне сотрудников, так и на уровне клиентов и партнеров, согласно мнению Оксинойд, К. Э, играет большую роль в формировании и развитии корпоративной культуры организации. Всем заинтересованным в услугах организации людям и группам будет проще выбирать среди подобных организаций. Можно сказать, зная основные принципы организации к ней будут «прилипать» нужные люди.

Большую роль играет поддержание корпоративной культуры во внутренней среде организации. Это возможно путем сторителлинга, адаптации и обучения сотрудников, периодических организационных сессий с руководителями[33].

Необязательно тратить большие бюджеты на управление корпоративной культурой. Важно, чтобы эта работа была регулярной, выполняемой целенаправленно. Только в этом случае можно ожидать результатов положительных результатов.

2. Исследования корпоративности в организации ООО "ТурТрансВояж"

2.1. Краткая характеристика предприятия

Туристическое агентство ООО "ТурТрансВояж" было основано 26 февраля 2000 года. ООО "ТурТрансВояж" было создано на основании решения пяти учредителей, которыми был внесен уставной капитал предприятия по 20%, что в сумме составило 16800 (шестнадцать тысяч восемьсот) руб. 00 коп. Адрес: г. Сочи, Курортный переулок 61 (221 офис; 2 этаж). Телефон:  (862) 241-71-95,+7 (918) 430-26-66.

ООО "ТурТрансВояж" начинали деятельность, как малоизвестное туристическое агентство, занимающееся реализацией и продвижением туристического продукта, созданного туроператорами. Работа фирмы осуществлялась на основании лицензии на турагентскую деятельность, выданной Федеральным агентством по туризму.

23 апреля 2002 года ООО "ТурТрансВояж" получило туроператорскую лицензию, выданную Федеральным агентством по туризму под № ТД 0006 242. Это дало организации право выполнять функции организаторов и создателей комплексного туристического продукта для группового и индивидуального туризма, реализовывать путешествия различной стоимости и продолжительности по различным направлениям круглы год, разрабатывать туристские маршруты, обеспечивать их услугами, организовывать рекламу, рассчитывать и устанавливать цены на услуги, продавать их турагентствам для выпуска и осуществления путевок на них.

Миссия ООО "ТурТрансВояж" – обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса при укреплении конкурентоспособности.

Цель на 2018-2019 год – увеличение реализации туров на 30 % за счет проведения рекламных кампаний и более тесного сотрудничества с корпоративными клиентами.

Турфирма имеет линейно-функциональную структуру, предполагающую разделение функций между персоналом и свойственную организациям турбизнеса[21]. Организационная структура ООО "ТурТрансВояж" изображена на рис. 2.1.

Генеральный директор

Офис-менеджер

Системный администратор

Главный бухгалтер

Менеджеры по внутренним турам

(3 чел.)

Менеджеры по зарубежным турам

(5 чел.)

Менеджеры по туризму

Бухгалтер

Рис. 2.1. Организационная структура ООО "ТурТрансВояж"

В ООО "ТурТрансВояж" численность персонала составляет 13 человек, включая директора, которому непосредственно подчиняются весь персонал.

Линейные руководители осуществляют единоначальное управление, а им оказывают помощь функциональные органы. Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер[21].

Линейные связи выполняют движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Преимущества линейно-функциональной системы управления:

Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, порученными вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.

Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации. Каждый из них выполняет четко определенные функции, а вместе – весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.

В-третьих, разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний и развитию в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.

В-четвертых, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым руководством и быстрее реализовывается обратная связь.

В-пятых, создается возможность для быстрого управления производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня[14].

Недостатками такой системы управления являются:

– отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

– чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления[21].