Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 469
Скачиваний: 1
Его круг общения ограничивается менеджерами производственного отдела, другие сотрудники в дискуссиях практически не участвуют. Руководитель полагает, что считается крайне знающим профессионалом, и крайне уютно ощущает себе в операционной значимости.
Работники отделения в первую очередь, дают оценку себе равно как крайне способных специалистов, стремящихся осуществлять содействие в работы отделения и демонстрировать инициативу [29, с. 152].
Итак, если говорить о руководителе предприятия хотелось бы отметить, что руководитель отделения применяет авторитарный стиль управления, данный образ был описан в теоретической части работы.
У этого стиля имеется сильные и слабые стороны, однако в данном случае следовать тому, что одним стилем руководства руководить невыгодно, так как человеческие ресурсы будут использованы не полностью. Наилучшим выходом с утверждения станет компиляция демократического и авторитарного стилей руководства [17, с. 34].
Комбинирования данных стилей управления приведет к улучшению взаимосвязей между руководителем и подвластными.
Таким образом, правильно подобранный стиль руководства – залог успешного ведения бизнеса, кроме того, это уверенность в себе, в других и, самое главное, в завтрашний день.
Очень часто встречаются руководители, которые даже не знают, как управлять коллективом или отдельными сотрудниками. Это самая большая ошибка в управлении, так как в такой ситуации возникает хаос, и организация просто распадается [17, с. 37].
В работе торгового предприятия можно выделить ключевые задачи, в решении которых участвуют оба руководителя торгового предприятия, но в разных формах.
Рассмотрим как в ООО «Авангард» распределены полномочия в решении основных задач деятельности предприятия (Приложение 3).
Анализ полномочий, которые реализует директор и его заместитель по основным задачам предприятия, показывает, что эти полномочия в целом дополняют друг друга. Директор осуществляет действия утверждающего характера и в меньшей степени связан с исполнительской деятельностью по рассматриваемой задаче [31, с. 44].
Выполнению этих полномочий способствует наличие таких сильных качеств, как способность руководить и понимание особенностей управленческого труда. Заместитель директора в большей степени выполняет полномочия, связанные с подготовкой обоснований для принятия наиболее эффективных решений, а также ведет исследования по развитию перспективных направлений деятельности предприятия.
Этому способствует наличие у заместителя директора таких сильных качеств, как наличие творческого подхода и способностей к решению проблем [23, с. 107].
В то же время, директор предприятия в силу большого опыта практической работы присваивает себе ряд тактических действий по управлению предприятием, которые выполняет менее успешно, чем если бы их выполнял его заместитель.
Например, директор берет на себя принятие решений по ассортиментной структуре, пытается прогнозировать ее.
Однако в силу меньших творческих навыков, чем у своего заместителя, она нередко принимала ошибочные решения, которые приводили к угрозе экономического благополучия предприятия [23, с. 110].
Следовательно, для лучшего использования деловых качеств и директора, и заместителя было бы целесообразно провести некоторое перераспределение их полномочий.
С другой стороны, важно привлекать к участию в управлении и членов трудового коллектива предприятия.
3.2. Рекомендации по улучшению лидерских качеств руководства ООО «Авангард»
С учетом особенностей личных качеств, стиля руководства и уровня зрелости торгового коллектива можно рекомендовать внесение следующих изменений в выполнение полномочий руководителей.
Рассмотрим их в сравнении с данными таблицы (Приложение 4).
В соответствии с изложенным, директору ООО «Авангард» целесообразно использовать практику согласования наиболее важных для экономического благополучия предприятия решений со специалистами и руководителями всех уровней управления предприятием [17, с, 33].
Это позволит избежать ошибочных действий, которые имели место в практике работы предприятия и приводили к финансовым потерям.
Кроме того, учитывая более высокие творческие навыки заместителя директора целесообразно под его руководством сформировать постоянно действующую творческую группу для проведения различного рода стратегических и прогнозных исследований по различным направлениям коммерческой деятельности.
Поскольку личные качества и способности в области обучения лучше развиты у заместителя директора, то эту работу целесообразно передать под его ответственность.
Для лучшего использования потенциала заместителя директора целесообразно часть его полномочий делегировать низовым руководителям, прежде всего заведующим товарными отделами [17, с. 34].
Расширить полномочия заведующих отделами можно за счет возложения на них большей ответственности за пополнение ассортимента товаров в отделах, за недопущения проникновения в продажу некачественных товаров, за организацию бесперебойного обслуживания рабочих мест во все часы работы магазина. Кроме того, целесообразно больше привлекать заведующих отделами к обсуждению проблемных вопросов в работе магазина.
Поведение изложенных изменений позволит лучше использовать потенциал руководителей ООО «Авангард», что положительно отразится на общих результатах работы предприятия [23, с. 111].
Оценка стиля лидерства руководителей ООО «Авангард» показала, что применяемый стиль и директора, и его заместителя ориентирован преимущественно на деловое руководство. В условиях совершенствования деловых качеств руководителей и повышения уровня зрелости трудового коллектива стиль руководства необходимо целенаправленно формировать. При формировании и развитии стиля руководства можно придерживаться следующего алгоритма (Приложение 5) [17, с. 35].
На первом этапе алгоритма формирования стиля руководства определяются характеристики достигнутой стадии жизненного цикла развития предприятия.
Для этого используются данные массивов информации, вытекающие из положений устава организации, планов его деятельности, требований к достижению целей на каждом этапе жизненного цикла развития предприятия.
К реализации первого этапа привлекается руководящий актив предприятия.
На втором этапе формирования стиля руководства осуществляется постановка целей деятельности предприятия на программируемый период его жизненного цикла [23, с. 115].
Для этого используются данные массива информации, содержащие сведения о целях и основных задачах предприятия в уставе, стратегическом и текущих планах, а также требования к их достижению. К постановке целей следует привлекать представителей трудового коллектива. На третьем этапе вырабатываются цели решения задач ближайшего периода.
Для выработки задач ближайшего периода целесообразно привлекать руководителей отделов и ответственных исполнителей низового уровня.
На четвертом этапе проводится исследование уровня сложности предстоящих к выполнению задач и условий для их эффективного выполнения. На этом этапе основным стилевым подходом должна являться опора на использование творческих возможностей наиболее квалифицированного персонала [17, с. 37].
На пятом этапе проводится исследование уровня зрелости работников и их способности успешно выполнить предстоящие задачи. На этом этапе возглавить работу по оценке уровня зрелости работников должен зам. директора по организационной работе.
На шестом этапе проводится исследование мотивационного поведения работников при выполнении задач. К этой работе целесообразно привлечь зав. отделами и старших продавцов.
Они вырабатывают предложения по методам мотивации за выполнение задачи в целом, а также ее части на конкретном рабочем месте.
Кроме того, эта группа вносит предложения по стимулированию личного вклада работников в выполнение задач. На седьмом этапе ведется поиск наилучших способов выполнения задач. Здесь необходимо выработать оптимальные методы выполнения задач на каждом рабочем месте, учитывая при этом уровень зрелости подчиненных [17, с. 38].
К поиску оптимальных методов выполнения задач привлекаются наиболее квалифицированные работники. На восьмом этапе осуществляется разработка конкретных заданий работникам на каждом рабочем месте.
К этой работе привлекаются зав. отделами и старшие продавцы. На девятом этапе осуществляется разработка системы мотивации персонала при выполнении задач и заданий.
К разработке действенной системы мотивации привлекаются наиболее квалифицированные работники. На десятом этапе разрабатывается порядок анализа промежуточных результатов выполнения задач и заданий.
На одиннадцатом этапе предусматривается корректировка поведения подчиненных в ходе выполнения заданий.
Для корректировки поведения можно опираться на авторитарный стиль, позволяющий быстро изменить поведение подчиненных через распорядительные действия, а также применять рычаги демократического стиля [17, с. 40].
На двенадцатом этапе проводится анализ и проработка идей, выявленных в процессе выполнения заданий. К этой работе привлекаются инициативные работники предприятия.
На тринадцатом этапе проводится анализ достижения целей предприятия на основе выполнения задач. К этой работе обязательно привлекаются представители трудового коллектива.
На четырнадцатом этапе руководитель персонально рассматривает направления корректировки стиля управления в зависимости от результатов достижения целей предприятия [17, с. 41].
На пятнадцатом этапе проводится комплексная оценка действующего стиля управления за определенный период времени.
На основе оценки руководитель принимает решение о дальнейшем совершенствовании стиля руководства.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Часто под лидерством понимают и такие качества, как уверенность, способность генерировать идеи, нравиться коллегам.
Да, такие качества лидеру не помешают. Но даже если все они есть у сотрудника, это еще не значит, что он лидер.
Генерировать идеи – не то же, что их реализовать. Уверенность в себе может быть следствием завышенного самомнения или эгоизма, равнодушия к другим.
Лидерские качества руководителя — это не только активность и способность нравиться коллегам.
Он должен стремиться расти профессионально сам и развивать подчиненных, узнавать о новых технологиях и делиться информацией с сотрудниками.
Истинные качества лидера и руководителя это: умение управлять своими эмоциями; способность сформировать вокруг себя команду единомышленников и вести их за собой; умение мыслить практично и оригинально; умение поставить четкие личные и коллективные цели; потребность в постоянном личностном росте; изобретательность и способность принимать новое; высокая способность влияния на окружающих; знание современных управленческих подходов; формирование и развитие эффективных рабочих групп; умение давать систематическую обратную связь; высокий эмоциональный интеллект и харизматичность.
Лидер должен быть максимально сосредоточен на людях и на координации работы группы. Ему важно быть наставником для коллег, замечать и отмечать личный вклад каждого и своевременно поощрять их достижения.
Изучение сложившейся практики определения стиля лидерства на торговом предприятии ООО «Авангард» позволило установить следующее: ООО «Авангард» является стабильно работающим предприятием, основной стратегией которого является деятельность, направленная на увеличение прибыли.
Оценка личных качеств директора и заместителя директора ООО «Авангард» показала, что оба руководителя имеют сильные деловые качества. По ряду способностей они дополняют друг друга.
Противоречащих друг другу качеств у руководителей ООО «Авангард» не наблюдается. Некоторые, наиболее слабые качества требуют дальнейшего совершенствования.
Оценка распределения полномочий по выполнению основных задач предприятия показала, что не все полномочия распределены с учетом личных качеств руководителей и требуют некоторого перераспределения.
Стиль работы руководителей ООО «Авангард» преследует в основном достижение необходимой цели за счет своего интенсивного труда, т.е. направлен на деловое руководство. Контактность стиля выше у заместителя директора, что важно использовать при распределении полномочий. Адаптационная мобильность стилей довольно низкая у обоих руководителей.
Для улучшения стиля в ООО «Авангард» рекомендуем:
1. Провести частичное перераспределение полномочий в решении основных задач предприятия между директором и заместителем.
2. Делегировать часть полномочий по основным задачам деятельности предприятия низовым руководителям – заведующим отделами